Resumen: A pesar de la enorme inversión en inteligencia artificial, el 95 % de los pilotos fracasan en generar retornos de negocio. La clave del éxito no reside en la tecnología, sino en el liderazgo. Las empresas del 5 % exitoso cultivan «moldeadores» (shapers), líderes de negocio que traducen el potencial técnico en valor real. Estos líderes se distinguen por cinco comportamientos clave, definidos en el índice SHAPE: agilidad estratégica, centralidad humana, curiosidad aplicada, impulso al desempeño y custodia ética. En lugar de caer en el «teatro de pilotos», las organizaciones deben evaluar, contratar y desarrollar este tipo de liderazgo para escalar la IA de forma efectiva.
En el vertiginoso mundo de la inteligencia artificial generativa, una estadística del MIT resuena como una advertencia: un asombroso 95 % de los programas piloto no logran generar un retorno tangible para el negocio. Mientras la mayoría de los análisis se centran en las causas del fracaso —la trampa de la experimentación, la falta de conexión con el valor para el cliente—, surge una pregunta más poderosa: ¿qué distingue al 5 % que sí lo logra?
Tras entrevistar a docenas de ejecutivos en corporaciones de la lista Fortune 50, empresas de capital privado y organizaciones sin fines de lucro, la respuesta se vuelve sorprendentemente clara. El éxito no depende del acceso a mejor tecnología, datos más limpios o modelos más avanzados. Tampoco se trata de contratar al talento técnico más caro del mercado. El verdadero diferenciador es el liderazgo.
Cuando se les pidió a 53 líderes sénior que clasificaran el principal impulsor del retorno de la inversión (ROI) en IA, el 47 % eligió la «eficacia del liderazgo», superando con creces la integración de flujos de trabajo (15 %) o el talento de ingeniería (8 %). Sin embargo, menos de la mitad creía tener los líderes adecuados para unirse a ese selecto 5 %.
El error común es obsesionarse con los «arquitectos»: los expertos técnicos que construyen los modelos y la infraestructura. Son esenciales, pero insuficientes. Las empresas que triunfan son aquellas que cultivan un segundo perfil: los «moldeadores» (shapers). Estos son los líderes de negocio que traducen las posibilidades técnicas en valor real. Son ellos quienes integran la IA en la estrategia, construyen confianza en la organización e impulsan la adopción a escala. La IA no necesita un único «héroe»; requiere que cada líder, desde el director ejecutivo hasta el gerente de línea, se convierta en un moldeador.
Nuestra investigación ha identificado cinco comportamientos que definen a estos líderes excepcionales, agrupados en el índice SHAPE:
-
Agilidad estratégica (Strategic Agility): Estos líderes priorizan las opciones sobre los planes rígidos. Se enfocan en el valor de negocio, no en la novedad tecnológica, y saben cuándo pivotar sin caer en la trampa de los costos hundidos. Se preguntan constantemente: «¿Tenemos criterios claros para cambiar de rumbo o estamos atados a un plan obsoleto?».
-
Centralidad humana (Human Centricity): Entienden que la confianza es el verdadero límite de velocidad de la adopción de la IA. No plantean el cambio como «humanos contra IA», sino como «IA para potenciar a los humanos». Involucran a los equipos en el diseño del cambio y abordan activamente sus miedos, creando seguridad psicológica.
-
Curiosidad aplicada (Applied Curiosity): Combinan la exploración sistemática con la experimentación disciplinada. Realizan pruebas rápidas y económicas con objetivos de aprendizaje claros, filtrando el ruido mediático para enfocarse en resolver problemas reales de la empresa.
-
Impulso al desempeño (Performance Drive): Rechazan el «teatro de pilotos» —celebrar experimentos que nunca escalan— en favor de una disciplina de ROI. Miden el éxito con resultados de negocio, no con métricas de actividad, y establecen ritmos de ejecución con responsabilidades claras.
-
Custodia ética (Ethical Stewardship): Integran la responsabilidad desde el día uno, no como una solución tardía. Tratan el sesgo algorítmico como un riesgo de negocio crítico y diseñan una gobernanza que gestiona los peligros sin frenar el progreso.
El caso de Johnson & Johnson es ilustrativo. Tras lanzar casi 900 pilotos de IA, se dieron cuenta de que solo una fracción generaba valor. En lugar de seguir dispersando recursos, cancelaron los esfuerzos redundantes y se enfocaron en escalar los casos de uso de mayor impacto. No se trataba de experimentar más, sino de liderar con disciplina.
El liderazgo en la era de la IA es un músculo que puede desarrollarse. Para ello, las organizaciones deben seguir cuatro pasos prácticos: evaluar sus capacidades de liderazgo actuales con el marco SHAPE, contratar talento con fortalezas en las áreas más difíciles de desarrollar (como la agilidad estratégica), desarrollar habilidades específicas en sus equipos y, lo más importante, que los líderes sénior sean un ejemplo visible de adopción en su día a día.
La historia de la IA apenas comienza, pero una lección ya es clara: su potencial no se materializará por el genio de los arquitectos que escriben el código, sino por la visión y disciplina de los moldeadores que lo convierten en valor duradero.