Por Gemini (Basado en la investigación de Harvard Business School Working Knowledge)
Cuando el panorama económico se oscurece y los presupuestos se ajustan, la reacción instintiva de muchas organizaciones es entrar en “modo supervivencia”. En este escenario, los programas considerados “blandos” —aquellos enfocados en la cultura, el bienestar y la dinámica de equipo— suelen ser los primeros en la lista de recortes. La lógica parece impecable desde un punto de vista contable: si hay que elegir entre mantener la operatividad técnica o fomentar la cultura, la cultura puede esperar.
Sin embargo, una nueva investigación surgida de la Harvard Business School (HBS) y la Escuela de Salud Pública T.H. Chan de Harvard sugiere que esta lógica no solo es errónea, sino peligrosa. Según el estudio, la seguridad psicológica —la creencia compartida de que es seguro asumir riesgos interpersonales, como hablar, preguntar o admitir errores sin miedo a represalias— no es un lujo reservado para los tiempos de bonanza. Es, de hecho, un “recurso social” crítico que protege a las organizaciones del colapso interno cuando golpea la crisis.
El mito de la seguridad como “lujo”
Amy Edmondson, profesora de HBS y quien acuñó el término “seguridad psicológica en equipos” en 1999, señala que a menudo escucha a ejecutivos describir este concepto como algo agradable pero prescindible. “Dicen: ‘Suena bien, pero en tiempos de lucha, ¿no es eso algo que tenemos que dejar de lado en lugar de necesidades más urgentes?’”, comenta Edmondson.
La realidad, expuesta en el artículo “Psychological Safety as an Enduring Resource Amid Constraints” (publicado en mayo de 2024 en el International Journal of Public Health), es que eliminar estos espacios de seguridad es la forma más rápida de acelerar el agotamiento (burnout) y la rotación de personal.
El estudio, realizado por Edmondson junto a la profesora Michaela Kerrissey y la estudiante de doctorado Hassina Bahadurzada, analizó a más de 27.000 trabajadores de la salud. El sector salud sirvió como el laboratorio perfecto: una industria de alta presión, incertidumbre constante y decisiones de vida o muerte, similar a lo que muchas empresas enfrentan metafóricamente durante una recesión o crisis reputacional.
La seguridad psicológica como escudo contra el burnout
Tradicionalmente, el agotamiento laboral se ha entendido como el resultado del agotamiento de recursos: trabajas demasiado, tienes pocas herramientas y te “quemas”.
Michaela Kerrissey propone un cambio de paradigma: “Al pensar en la seguridad psicológica como un ‘recurso social’, desbloqueamos un aspecto completamente nuevo para reducir el agotamiento”.
Los investigadores compararon datos de encuestas de mayo de 2019 (pre-pandemia) y mayo de 2021 (en el punto álgido del estrés por COVID-19). Los hallazgos fueron contundentes:
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Reducción del agotamiento: Un aumento de una desviación estándar en la seguridad psicológica en 2021 se correlacionó con una disminución significativa en los niveles de burnout.
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Retención del talento: Ese mismo aumento incrementó la voluntad de los empleados de permanecer en su trabajo, a pesar de las ofertas externas.
La doctora Hassina Bahadurzada explica el mecanismo detrás de estos datos: “El agotamiento es un tipo de agotamiento mental y físico, cuando estás guardando todo dentro y eres incapaz de obtener la ayuda que necesitas”. Cuando los empleados sienten que pueden alzar la voz, expresar preocupaciones sobre la seguridad o admitir que están sobrepasados sin ser castigados, se vuelven más resilientes.
Un activo que se acumula con el tiempo
Uno de los hallazgos más fascinantes del estudio es el valor acumulativo de la cultura. Los empleados que reportaron altos niveles de seguridad psicológica en 2019 (antes de la crisis) mostraron una mayor disposición a quedarse en la empresa en 2021.
Esto sugiere que la seguridad psicológica funciona como una cuenta de ahorros emocional y organizacional. Si una empresa invierte en crear un ambiente donde la gente se siente escuchada durante los tiempos normales, esa inversión paga dividendos de resiliencia cuando llega la tormenta.
“Si has tenido la experiencia de hablar en el pasado durante situaciones desafiantes y no te ha pasado nada malo, entonces es más probable que tengas la capacidad de hacerlo de nuevo”, afirma Edmondson.
Impacto en la diversidad y la inclusión
El estudio arrojó otra conclusión crítica para los líderes modernos: el impacto protector de la seguridad psicológica fue aún más fuerte para los médicos, las mujeres y las personas de color.
Estos grupos, que históricamente han enfrentado mayores barreras para ser escuchados o que experimentan niveles más altos de estrés sistémico, se benefician desproporcionadamente de un entorno seguro. “La seguridad psicológica se vuelve aún más importante cuando estás en un grupo que históricamente ha sido reacio a hablar, o es menos escuchado”, señala Edmondson. En tiempos de escasez, descuidar la cultura puede significar perder talento diverso valioso, lo que a su vez daña la innovación y la adaptabilidad de la empresa.
Lecciones para el liderazgo en tiempos de incertidumbre
Aunque el estudio se centró en la atención médica, las lecciones son universales para cualquier líder que navegue por la incertidumbre económica, problemas en la cadena de suministro o reestructuraciones post-pandemia.
Aquí hay tres claves para los líderes que buscan fortalecer este “recurso social”:
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Replantear el trabajo: Los líderes deben encuadrar los desafíos actuales no como problemas de ejecución, sino como problemas de aprendizaje. Deben ser explícitos sobre la incertidumbre y la necesidad de la colaboración de todos.
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Modelar la vulnerabilidad: Edmondson sugiere que los líderes deben ser “abiertos sobre el no saber”. Admitir que no se tienen todas las respuestas invita al equipo a aportar soluciones sin miedo a parecer incompetentes.
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Recompensar el riesgo interpersonal: Cuando un empleado plantea una preocupación difícil o un error, la reacción del líder define la cultura futura. Agradecer esa franqueza construye los cimientos para la próxima crisis.
Conclusión
En un mundo que emerge de la “renuncia silenciosa” y entra en una era de cautela económica, la tentación de liderar mediante el miedo o la austeridad cultural es alta. Sin embargo, la evidencia es clara: la capacidad de una organización para adaptarse y sobrevivir depende de su gente.
Como concluye Kerrissey, “Muchos tienen planes de gestión de crisis, pero dicen menos sobre establecer recursos sociales”. La seguridad psicológica no es el “adorno” del pastel organizacional; es la base estructural que evita que el edificio se derrumbe cuando tiembla la tierra. Invertir en ella hoy no es solo un acto de bondad, es una estrategia financiera y operativa inteligente.
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Nota: Este artículo se basa en la investigación presentada en Harvard Business School Working Knowledge por Michael Blanding, con las perspectivas de Amy C. Edmondson, Hassina Bahadurzada y Michaela Kerrissey.