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Nunca olvidaré el cuestionario que me entregaron a medio camino en un vuelo de Los Ángeles a Sydney. Era masivo, página tras página de preguntas detalladas y me pareció que tomaría todo el vuelo de 13 horas para completarlo. Comencé, pero era demasiado trabajo y lo abandoné a la mitad. Pensé para mis adentros: ¿la gerencia realmente cree que obtienen datos válidos y confiables de estas encuestas?
Para muchas organizaciones, las encuestas de este tipo califican como “hablar con el cliente”. Son ubicuas: aparecen en las habitaciones de los hoteles, después de las compras en línea y en los departamentos de emergencia de los hospitales. ¿Pero realmente califican como consulta al cliente? ¿O son un síntoma de una gestión aislada que presenta una muestra de interés? ¿Qué se puede hacer en su lugar?
La respuesta obvia es hablar directamente con los clientes. Pero a los ejecutivos a menudo les desagrada la idea de entrevistar a los clientes individualmente, creyendo que esto implica muchas horas y un gasto masivo. En su lugar, se reúnen en un grupo y adivinan lo que el cliente, o cualquier parte interesada, desea, solo con las frágiles respuestas de las encuestas de los clientes para guiarlos. Por lo general, resulta en las respuestas incorrectas y las estrategias incorrectas.
Si tan solo supieran qué tan simple y directo puede ser el proceso de entrevista con el cliente, y cuán ricas las recompensas, si sabes cómo hacer las preguntas correctas.
Al comienzo de mis workshops sobre planificación estratégica, realizo un ejercicio que tiene un profundo impacto en mi audiencia. Elijo una tienda de conveniencia como mi ejemplo de negocios, ya que todos han sido clientes de una, y hago una pregunta que parece ser benigna: "¿Cómo decides comprar en una tienda de conveniencia en lugar de otra?"
Este es el primer paso de mi audiencia en el camino hacia el pensamiento estratégico y la planificación estratégica.
Las respuestas son rápidas y siempre presentan los mismos seis criterios: ubicación, horas de operación, rango de productos vendidos, presentación en tienda, servicio al cliente y precio. Los etiqueto como los "factores estratégicos" particulares de administrar una tienda de conveniencia competitiva. Explico cómo cada negocio puede definir una lista como esta como la base para desarrollar estrategias comerciales, diferenciar un negocio y para lograr una ventaja competitiva.
Lo que mi audiencia no aprecia al comienzo del taller es que se necesitó un grupo de personas para encontrar los seis factores. Ningún individuo habría articulado el conjunto completo. Esto se debe a que las experiencias recientes de cada persona en una tienda de conveniencia han impulsado su atención hacia un factor u otro. Si alguien eligió la tienda debido a su diseño fácil de navegar, la presentación viene a la mente. Si alguien más buscó ayuda para llevar sus víveres al automóvil, el servicio al cliente estaba al frente y en el centro. Si el precio fue el factor principal, eso es lo que saltó. Nada de esto neutraliza la relevancia de la lista final total de seis factores.
Pero, ¿cómo se traduce esto en obtener información de las entrevistas de los clientes en lugar de las encuestas?
ConsiderA una compañía con la que trabajé recientemente que brinda una gama de servicios de ingeniería civil y planificación a clientes en todo el país. Lo llamaré Command. Sus clientes son grandes organizaciones involucradas en proyectos mineros masivos, edificios de varios pisos y grandes desarrollos residenciales. En preparación para un ejercicio de planificación estratégica, que debía facilitar, el CEO de Command me pidió que entrevistara a una docena de sus clientes clave.
Si eres como mucha gente, tu pregunta inicial podría ser: "¿Doce clientes? La muestra es demasiado pequeña. No es suficiente para decirte algo útil ".
Pero en las conversaciones con los clientes, buscas calidad, no cantidad. Deseas saber cómo piensan sobre los problemas y cómo toman las decisiones. Quieres entrar en sus mentes. Quieres tener una idea de sus necesidades, deseos y quejas. No puedes obtener eso de un cuestionario.
En las entrevistas, algunas de las cuales se realizaron en persona y otras por teléfono, hice esta pregunta clave entre muchas otras: “¿Qué criterios utilizas al decidir si trabajar con Command o la competencia?” Observa que la pregunta es abierta. Ten en cuenta también la similitud entre esta pregunta y la que le pregunté a mi audiencia sobre la tienda de conveniencia.
Sin embargo, hubo una diferencia clave en el proceso. En mis talleres sobre planificación estratégica, al mismo tiempo tenía un grupo de clientes de tiendas de conveniencia en la sala. Para Command, estaba hablando con un cliente a la vez. El cuadro completo estaba destinado a emerger más lentamente: alimentado por goteo, si lo quieres ver de esa manera. Sin embargo, al igual que el ejercicio de las tiendas de conveniencia, no esperaba que un solo cliente me proporcionara la lista completa de criterios / factores estratégicos. Sus respuestas dependían de sus experiencias individuales. Por ejemplo, un cliente hizo que la "seguridad" fuera primordial, porque este factor estaba al frente y centrado en las políticas de su compañía.
En general, los clientes nominaron siete factores: capacidad (capacidad para ejecutar el trabajo requerido), servicio al cliente (personal y personalizado), calidad (cumpliendo con los estándares profesionales), imagen (reputación en la industria), costo, ubicación (de oficinas en todo el país) ), y seguridad (en términos de registro previo y sistemas implementados).
Aparte de esta valiosa lista, varios otros resultados importantes surgieron de las entrevistas. Uno se refería a la lista de factores estratégicos en sí. Los clientes crearon un conjunto mucho más nítido del que el equipo de administración había podido. El enfoque de los clientes fue "de afuera hacia adentro" y motivado por sus necesidades, mientras que el enfoque de la administración fue "de adentro hacia afuera", confuso por la política interna y los sesgos funcionales.
Hubo una perspectiva particularmente útil relacionada con las suposiciones de Command sobre su futuro. La compañía había crecido recientemente al adquirir varias otras empresas, tanto en su área central como en industrias relacionadas. Esto amplió la gama de servicios de Command y llevó a la compañía a todo el país. La gerencia y el directorio de la compañía creían que Command obtendría una ventaja competitiva a través de esto.
Pero esto no fue confirmado por las entrevistas de los clientes. Los clientes explicaron que no vieron ninguna conexión especial en el rango de servicios ampliado. Además, señalaron que sus oficinas tomaban decisiones a nivel local, en lugar de a nivel nacional desde la oficina central. Si bien la expansión se sintió como un ajuste natural para la administración, no lo fue para los clientes. Command estaba en proceso de reestructurarse basándose en su premisa falsa.
Esto le dio Command una verificación de la realidad y un desafío imprevisto: tendrían que convencer a los clientes de que se beneficiarían del plan nacional que Command había diseñado para ellos.
Claramente, no hay forma de que las encuestas tradicionales puedan ofrecer este tipo de análisis estratégico profundo. Pero, ¿qué hay del gasto de realizar entrevistas con una gran muestra de clientes? Para obtener una opinión significativa del cliente, ¿no necesitarías realizar muchas entrevistas?
La respuesta corta es: necesitas suficientes entrevistas para llegar al punto en el que no escuchas nada nuevo y se está repitiendo el material, lo que se denomina "saturación". Resulta que puedes llegar a este punto sorprendentemente rápido.
Déjame darte algunos ejemplos. A mi empresa se le pidió que realizara una serie de entrevistas con clientes para un importador de productos de regalo. Estos se venden en boutiques en centros comerciales. Cotizamos para realizar 16 entrevistas. Después de 12 la imagen estaba clara, la saturación se había logrado. Las cuatro entrevistas adicionales simplemente confirmaron el resultado. Eso no parece particularmente desalentador, ¿verdad?
En Command, cada cliente también nominó varios factores, pero como antes ningún cliente proporcionó el conjunto completo. Una vez más, solo se necesitaron 12 entrevistas para obtener el conjunto completo de factores estratégicos, con definiciones. Podríamos haber continuado con las entrevistas hasta que lleguemos, digamos, a 25. Pero la experiencia nos dice que no habría captado ningún conocimiento adicional más allá de los 12 encuestados iniciales.
Cuando se trata de obtener comentarios de los clientes, los ejecutivos a menudo piensan que una encuesta de opción múltiple será la opción más rentable. Esos métodos tienen su lugar, por supuesto, como cuando quieres saber el porcentaje de personas a quienes les gustó o les disgustó algo. Estos instrumentos son poco profundos en el mejor de los casos, y en el peor de los casos, pueden ser molestos y contraproducentes. Así que no permitas que se conviertan en una excusa para no hablar con el cliente.
Acerca del autor:
Graham Kenny es director gerente de Strategic Factors, una consultora con sede en Sydney que se especializa en planificación estratégica y medición de desempeño, y presidente de Reinvent Australia, una organización que se enfoca en el desarrollo futuro de la nación.