La historia en breve
Vivimos en la era de los datos. Contamos los pasos que damos, las calorías que comemos y las empresas miden cada centavo que entra y sale. Sin embargo, cuando se trata de la confianza —ese ingrediente mágico que supuestamente hace que los equipos funcionen—, la mayoría de los líderes se encogen de hombros. Un nuevo análisis sugiere que tratar la confianza como un “sentimiento” en lugar de una métrica es un error costoso.
¿Qué está pasando?
Pregúntale a cualquier CEO si la confianza es importante y te dirá que sí con un megáfono. John Blakey, autor y coach ejecutivo, entrevistó a más de 70 líderes y todos coincidieron: la confianza es la base del rendimiento, la lealtad y la innovación.
Pero aquí viene la parte incómoda: cuando les preguntó cómo la medían, se hizo el silencio.
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La excusa común: “Es que es una habilidad blanda”, “es subjetiva”, “es un sentimiento”.
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La realidad: Muchos usan métricas “parche” como el NPS (Net Promoter Score) o encuestas de clima laboral, que no son lo mismo.
¿Por qué es esto un problema ahora? Porque el mundo laboral se ha vuelto complicado. Con el trabajo remoto, las nuevas expectativas de la Gen Z y la responsabilidad social bajo la lupa, la confianza ya no se da por sentada.
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El dato: Una encuesta reciente de PwC encontró que en la mayoría de las empresas, nadie en la alta dirección es realmente “dueño” de la confianza.
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El riesgo: Imagina gestionar tus finanzas o tu ciberseguridad basándote en “corazonadas”. Eso es lo que están haciendo las empresas con su reputación.
Entonces, ¿se puede medir lo invisible?
Sí. Blakey argumenta que la confianza debe tratarse como cualquier otro activo estratégico: visible, monitoreado y gestionado. Aquí está el plan de cuatro pasos para dejar de adivinar y empezar a medir.
1. Elige tu herramienta (No, la intuición no cuenta) En la última década, han surgido marcos serios para ponerle número a la confianza. No es magia, es ciencia de datos aplicada al comportamiento. Existen varios modelos:
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El Índice de Confianza en el Liderazgo (LTI): Se basa en los “Nueve Hábitos de la Confianza” (como la honestidad, la humildad y la capacidad de inspirar).
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El Índice de Confianza Organizacional (Paul Zak): Basado en neurociencia, vincula comportamientos con la química cerebral que genera productividad.
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La Velocidad de la Confianza (Stephen M.R. Covey): Enfoque comercial, ideal para equipos de ventas.
Para visualizar cómo se desglosa esto, los modelos suelen dividir la confianza en componentes tangibles como la capacidad, la integridad y la benevolencia:
2. Monitorea (No es cosa de una vez)
No revisas tu cuenta bancaria una vez al año, ¿verdad? La confianza es dinámica. Sube y baja con las decisiones de liderazgo y el clima externo.
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Caso de estudio: Un gran hospital tenía calificaciones clínicas excelentes, pero su cultura interna se estaba pudriendo por el agotamiento. Al medir la confianza, descubrieron que el problema no era técnico, sino de liderazgo: los jefes no sabían escuchar ni admitir errores. Al monitorear esto, pudieron arreglarlo antes de que el personal renunciara en masa.
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La meta: Tener un tablero donde la “Confianza” esté al lado de los “Ingresos”. Si la confianza cae, deberían sonar las mismas alarmas que cuando caen las ventas.
3. Gestión Activa (Cuidado con el ego)
Aquí hay un dato que duele: Los CEOs tienden a calificarse a sí mismos como un 29% más confiables de lo que sus empleados los ven.
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La brecha del delirio: Esta desconexión es peligrosa. La medición objetiva es el único antídoto contra el ego del líder.
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La solución: Auditorías de confianza. Una organización deportiva en crisis usó esto para descubrir que sus líderes fallaban en “apertura” y “toma de decisiones valientes”. Tras un año de entrenamiento específico y cambios en los incentivos, su puntuación de confianza subió un 20%. Y según la neurociencia, un cerebro que confía es un cerebro más productivo y menos estresado.
4. Benchmark (Compárate con los demás)
Una vez que tienes tus números, mira a los vecinos. Blakey ha recopilado datos durante siete años y ha encontrado patrones fascinantes sobre en qué suelen fallar los líderes modernos:
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En qué son buenos: Entregar el trabajo a tiempo, ser honestos y motivar con visión.
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En qué apestan: Mostrar vulnerabilidad, distinguir entre humildad y debilidad, y dejar de lado el estilo de mando “de arriba a abajo”.
Si tu empresa supera el promedio en estas áreas débiles, tienes una ventaja competitiva real para atraer talento. Puedes decir “somos un gran lugar para trabajar” y mostrar los datos que lo respaldan.
En resumen
Dejar la confianza al azar es una estrategia del siglo pasado. Las empresas que sobrevivirán a la volatilidad actual no son las que solo tienen buenos productos, sino las que construyen sistemas para detectar cuándo se rompe el vínculo con su gente y lo reparan de inmediato.
Tu próximo paso: La próxima vez que en tu empresa hablen de “valores” o “cultura”, haz la pregunta incómoda: “¿Y cómo estamos midiendo eso exactamente?”. Si la respuesta es una mirada perdida, tal vez sea hora de sugerir una auditoría de confianza. Al igual que con el dinero, lo que no se mide, se pierde.