Por Lawrence Levy 🖊️
Sinópsis ⚡️
To Pixar and Beyond (2016) cuenta la historia de cómo Lawrence Levy y Steve Jobs convirtieron una empresa de imágenes por computadora desconocida y en apuros, Pixar, en un estudio de animación por valor de miles de millones de dólares. En el camino, la empresa enfrentó numerosos desafíos internos y externos, abordando cada uno de ellos con decisiones creativas y estratégicas que finalmente la llevaron al éxito. 🔥🔥
La perspectiva de trabajar en un entorno inspirador atrajo a Lawrence Levy a Pixar 😱
En noviembre de 1994, Lawrence Levy recibió una llamada telefónica que le cambió la vida. En ese momento, Levy era director financiero de una empresa emergente de autoedición llamada Electronics for Imaging. Un día, le dijeron que nada menos que Steve Jobs , el cofundador de Apple, estaba en la línea. Aunque Jobs había dejado Apple diez años antes, seguía siendo una figura notable en Silicon Valley: una llamada suya era algo muy sorpresivo.
Jobs quería hablar sobre Pixar, una pequeña empresa de software y ordenadores de imágenes de su propiedad. Quería que Levy lo ayudara a administrarla, desarrollar su estrategia y, finalmente, llevarla al mercado de valores. Después de todo, Levy había hecho lo mismo con otras empresas emergentes de Silicon Valley. ✨
¿Cuál era el reto? Pixar no estaba bien. Pero a pesar de eso, todavía parecía una oportunidad increíble para Levy.
Para tener una mejor idea de lo que le esperaba, Levy investigó un poco sobre Pixar. Nadie a quien preguntó sabía cómo se mantenía a flote la empresa. Resultó que Jobs emitía cheques mensuales para que siguiera funcionando. En ese momento, ya había invertido 50 millones de dólares en la empresa.
El futuro de Pixar definitivamente parecía sombrío, y a Levy le preocupaba que arriesgara su carrera al subirse a bordo 👀👀. Pero un recorrido por las instalaciones de la empresa le hizo reconsiderar.
Levy conoció al cofundador de Pixar, Ed Catmull, quien le mostró una escena de un nuevo proyecto cinematográfico: Toy Story . Levy quedó impresionado. Toy Story se convertiría en la primera película animada por computadora de largometraje del mundo, pero no solo fue técnicamente impresionante. La narración transportó a Levy, ¡hasta el punto en que se encontró empatizando con los juguetes en la pantalla!
Después, Levy pudo ver cómo se creó la película. Conoció a John Lasseter, el líder creativo de Pixar, y vio algunas de las herramientas de la empresa. Había una máquina hecha a mano que transfirió imágenes de computadora a películas, miles de guiones gráficos muy detallados y computadoras que produjeron cada fotograma de la película. Todo lo que vio Levy lo convenció de que Catmull y Lasseter estaban destinados a triunfar y que sería un honor trabajar con ellos.🥰
No obstante, todavía tenía dudas sobre unirse a Pixar. No estaba seguro de cómo la empresa podría volverse viable. Y aunque se había conectado fácilmente con Jobs, Levy desconfiaba de la reputación de ser difícil del hombre. Al final, la oportunidad fue simplemente demasiado intrigante para dejarla pasar. Levy aceptó el cargo de vicepresidente ejecutivo y director financiero de Pixar.
Cuando Levy se unió a Pixar, ninguno de los proyectos de la compañía parecía ganador 🤩
Cuando Levy se unió a Pixar en febrero de 1995, todo el mundo fue informado, pero algo parecía mal. La gente lo mantenía a distancia y pronto descubrió por qué.
A los empleados de Pixar no les gustaba mucho Steve Jobs. Sentían que él no era uno de ellos y temían que arruinara la cultura de la empresa. Además, no había cumplido la promesa de darles opciones sobre acciones. Jobs había contratado a Levy, por lo que heredó la desconfianza de los empleados.
No fue la bienvenida que Levy podría haber esperado, pero en lugar de insistir en ello, decidió aprovechar la situación. Si la gente no lo invitara a reuniones o eventos sociales, tendría más tiempo para comprender el trabajo de Pixar y encontrar la manera de que la empresa gane dinero. Desafortunadamente, eso no fue lo que sucedió. 😔😔
Para familiarizarse con el trabajo de Pixar, Levy consideró todos los proyectos principales uno por uno. Primero fue un programa de software llamado RenderMan, que creaba imágenes de computadora fotorrealistas. El mercado de estos no era lo suficientemente grande como para generar una ganancia sustancial. Sin embargo, Levy vio una oportunidad en la característica principal de RenderMan, el desenfoque de movimiento, que hizo que las imágenes de computadora parecieran una película de acción real.
Pixar poseía la patente del desenfoque de movimiento, lo que dificultaba que cualquier otra persona creara legalmente su propia tecnología de renderizado. Esta fue una oportunidad para ganar dinero. Pixar firmó acuerdos de licencia con Microsoft y Silicon Graphics, que colocaron algunos millones de dólares en sus cuentas. 🤗
La inyección de efectivo fue una gran victoria a corto plazo. Pero Levy no tuvo tanta suerte con los otros proyectos de Pixar.
Tomemos, por ejemplo, los comerciales animados y los cortometrajes de la compañía. Sus comerciales eran de alta calidad, pero producirlos era costoso y laborioso. De manera similar, los cortometrajes de Pixar fueron innovadores pero lejos de ser rentables. Solo se hicieron como proyectos apasionantes o para probar y mostrar las capacidades de Pixar.
Esto dejó solo un proyecto: Toy Story. El largometraje fue parte de un acuerdo de producción con Disney. Según este acuerdo, Pixar haría tres películas que Disney financiaría y comercializaría. Pero incluso si a las películas de Pixar les fue tan bien como a algunos de los éxitos de taquilla de Disney, los términos del contrato limitarían la participación de Pixar en las ganancias anuales a alrededor de $ 4 millones, apenas lo suficiente para hacer crecer una empresa. 😜
Además, Pixar no podía hacer películas con nadie más hasta que se cumpliera el acuerdo con Disney. Esto llevaría casi diez años . En lo que a Levy se refería, ganar el dinero que Pixar necesitaba desesperadamente parecía imposible.
La industria del entretenimiento era la mejor esperanza de Pixar de volverse rentable, pero era arriesgada 😬
¿Alguna vez escuchaste el dicho: "Donde hay voluntad, se encontrará una manera?" Bueno, la búsqueda de Levy para hacer que Pixar sea rentable es un gran ejemplo de cuán cierto es eso. Aunque la situación financiera parecía desesperada, Levy continuó investigando opciones. Finalmente, se topó con algo que parecía abrir el camino hacia una solución: el video casero. 👀
Según la investigación de Levy, la mayoría de las ganancias de Disney de películas como El rey león y Aladdin provinieron de la venta de videos caseros. La lección fue clara: las familias de todo el mundo querían ver grandes películas animadas en casa. Eso convirtió al entretenimiento en el hogar en un gran negocio, y Pixar podría obtener una parte al convertirse en un estudio de cine animado dedicado.
Apostar por el entretenimiento era una perspectiva emocionante, pero presentaba sus propios desafíos. Una pequeña investigación mostró a Levy que incluso Disney, "el rey indiscutible de la animación", había tenido problemas económicos al principio. La empresa se había mantenido a flote mediante la diversificación; cuando Levy llegó a Pixar, Disney estaba involucrado en la distribución de películas, parques temáticos e incluso películas de acción en vivo como Mary Poppins. Para Levy, esto indicaba que centrarse exclusivamente en la animación era una apuesta. Y Pixar no tenía la red de seguridad de Disney de miles de millones de dólares: no habría parques temáticos, acuerdos de distribución o películas de acción en vivo para salvar el día si las cosas salieran mal.
Luego estaba la cuestión de llevar a Pixar al mercado de valores a través de una Oferta Pública Inicial, o IPO 😬. Esto ocupaba un lugar destacado en la lista de prioridades de Levy y la única esperanza real de Pixar de recaudar fondos. Pero para las empresas de entretenimiento, las OPI fueron especialmente difíciles. De hecho, en ese momento, ninguna empresa de animación moderna había tenido éxito.
Según la investigación de Levy, solo dos de cada diez películas fueron rentables. Tales estadísticas no alentarían a los inversores de Wall Street a comprar acciones de Pixar y, sin los inversores, no habría OPI. Eso llevó a otra pregunta difícil: ¿cómo ganarían dinero exactamente las películas de Pixar? Cuando finalmente tuvo un modelo financiero, Levy se dio cuenta de que generar el tipo de crecimiento de ganancias que preferían los inversores iba a ser un desafío. Si Pixar iba a tener una oportunidad como empresa de entretenimiento centrada en la animación, necesitaba un plan de negocios sólido. Desarrollar esto fue la siguiente tarea.
El éxito de Pixar se basó en un plan de negocios de cuatro pilares 🙌🙌
Todo lo que construyas, ya sea una casa, una relación o un negocio, debe tener una base sólida para resistir la prueba del tiempo.
En el verano de 1995, Lawrence Levy, Steve Jobs y Ed Catmull habían llegado a la conclusión de que hacer películas animadas no iba a ser fácil, pero era la única oportunidad real de éxito de Pixar. Para maximizar sus posibilidades de éxito, desarrollaron un plan de negocios que consta de cuatro pilares sólidos.
Los cuatro pilares sobre los que descansaba el éxito futuro de Pixar representaban los pasos que la empresa tendría que dar para convertirse en un negocio viable. ¿El primero? Conseguir que Pixar tenga una mayor participación en las ganancias cinematográficas. Según los términos del acuerdo de Disney, Pixar recibiría menos del 10 por ciento de las ganancias de cada película 🎬🍿. Después de muchos cálculos, el equipo determinó que necesitaban aumentar este número al menos al 50 por ciento.
Pero simplemente preguntarle a Disney no los llevaría allí. En Hollywood en ese momento, dos cosas le daban a la gente el poder de negociar mejores términos: estatus y dinero. Elevar este último a través de una OPI fue el segundo pilar de Pixar. Tener fondos suficientes permitiría a Pixar cubrir algunos de sus costos de producción, lo que le permitiría iniciar de manera creíble una conversación sobre una mayor participación en las ganancias con Disney. Levy y Jobs estimaron que la cifra mágica era de 75 millones de dólares, suficiente para participar en dos películas.
Otros cálculos informaron al tercer pilar. Pixar estaba haciendo solo una película a la vez, lo que significa que solo podía lanzar una nueva película cada cuatro o cinco años. Esto estaba lejos de ser la película al año que necesitaban. ¿La solución? Hacer crecer la empresa para que pudiera desarrollar varias películas a la vez 😎.
El cuarto pilar dictaba que esas películas debían tener el nombre de Pixar. Según el acuerdo, Disney obtuvo el crédito por las producciones de Pixar. Los carteles de Toy Story , por ejemplo, presentaban la película como "Disney's Toy Story ", no como Pixar. Si Pixar iba a ser una empresa de animación establecida, la gente necesitaba saber que estaba detrás de sus propias películas.
Respaldado por un equipo estelar de bancos de inversión, el viaje de la OPI de Pixar terminó con una valoración de mil millones de dólares 💰
A mediados de 1995, Lawrence Levy y el resto del equipo recurrieron al más crítico de los cuatro pilares de Pixar: recaudar dinero a través de una oferta pública inicial. Para entrar en el juego de las OPI, Pixar necesitaba bancos de inversión para conectarlo con inversores que estuvieran interesados en comprar acciones de la empresa. Aunque Steve Jobs quería trabajar con los líderes de la industria Goldman Sachs y Morgan Stanley, ambos bancos declinaron. No les gustó la imprevisibilidad del negocio del cine, o la idea de esperar años potencialmente para un mejor trato con Disney.
Afortunadamente, este no fue el final de la historia. 🤯
Con Toy Story que saldrá a la venta a finales de 1995, Pixar estaba ganando impulso. Eso lo convirtió en el momento ideal para incorporar a los bancos de inversión. La siguiente ventana de oportunidad no sería hasta que se completara otra película, dentro de varios años.
Era una posibilidad remota, pero Levy pensó que conseguir dos bancos de inversión, uno familiarizado con la industria tecnológica y otro con la credibilidad de Hollywood, era la mejor estrategia. Con este fin, se acercó a Robertson Stephens, un banco de inversión de Silicon Valley con una gran reputación. El banco sorprendió a Levy subiendo a bordo.
El siguiente en unirse fue Cowen and Company, un banco boutique que entendía el entretenimiento y tenía credibilidad en la industria. Incluso contaba con un destacado analista de entretenimiento, Hal Vogel, en su equipo. Después de eso, Pixar obtuvo un respaldo adicional: Hambrecht y Quist, un banco de inversión que había trabajado en la OPI de Apple.
¡Con eso, Pixar pasó de ningún banco de inversión a tres! A partir de ese momento, su futuro dependió de su valoración en la OPI y del primer fin de semana de Toy Story. 🥰
Los bancos de inversión predijeron que Pixar estaría valorada en 700 millones de dólares en bolsa. Jobs, sin embargo, tenía ambiciones más grandes; esperaba una valoración de $ 2 mil millones. En cuanto a Toy Story , Levy y Jobs especularon que la película podría generar $ 100 millones, pero esto requería ventas de apertura de fin de semana de al menos $ 15 millones, tres veces el promedio de las películas animadas.
En noviembre de 1995, cuando finalmente se estrenó la película, las cifras superaron las expectativas. Las ventas de taquilla del fin de semana de Toy Story alcanzaron casi $ 30 millones, ¡y la película finalmente recaudó más de $ 190 millones! La valoración de Pixar se disparó a $ 1.5 mil millones el día de su OPI. Si bien ese número no cumplió con las expectativas de Jobs, aún lo convirtió en multimillonario.
Producir más películas excelentes significaba invertir y confiar en el equipo de historia de Pixar 🎥
Después de la oferta pública inicial de Pixar de mil millones de dólares y el triunfo de Toy Story en la taquilla, el equipo aún tenía trabajo por hacer. La OPI les había dado $ 140 millones para inyectarlos en el negocio; Para aprovecharlo al máximo, tuvieron que crear películas más exitosas.
Pero hacer otro éxito de taquilla fue, como dijo Levy, como intentar clonar a Mozart. Y Pixar no solo necesitaba más películas geniales. Basado en uno de los pilares empresariales, los necesitaba con más frecuencia. Este fue el siguiente desafío, y el equipo de historia estuvo al frente y al centro.
Para Pixar, producir más películas no era un asunto simple: la capacidad del equipo de historia tenía que tenerse en cuenta. Idealmente, la compañía necesitaba lanzar al menos una película al año. Sin embargo, el equipo de storytelling estaba formado por solo cinco personas. Crear una película al año sería una tarea enorme y probablemente pondría en peligro la calidad de las películas. Como compromiso, se tomó la decisión de estrenar películas con 18 meses de diferencia. Pero esto era arriesgado. Cada película tendría que ser un gran éxito si Pixar iba a seguir siendo económicamente viable. 👋🤟
Incluso con este nuevo período de tiempo, Pixar necesitaba un equipo de historia más grande, de tres a cuatro veces más grande, para ser exactos. La compañía tuvo que reclutar a los artistas y magos técnicos más talentosos y capacitarlos para que comenzaran a trabajar. Para lograr esto, Ed Catmull creó Pixar University, una escuela dedicada a capacitar a los empleados, desarrollar sus habilidades y fomentar su creatividad. Para dirigir al personal de producción, Pixar contrató a Sarah McArthur, una ex ejecutiva de Disney que había trabajado en películas como El rey león. 🦁
Tener el proceso de reclutamiento y capacitación adecuado era esencial, pero algo más era igualmente importante: determinar quién tomaría decisiones creativas.
Alguien tenía que dar el visto bueno a los lanzamientos de historias. Lo mismo ocurrió con los guiones gráficos, los diálogos, el aspecto de los personajes, quién los expresó e incluso la duración de la película. Una decisión incorrecta en cualquiera de estos asuntos podría costar fácilmente decenas de millones de dólares o llevar a un fracaso. Entonces, naturalmente, dar demasiada libertad al equipo de la historia era una preocupación.
Levy, Jobs y Catmull sintieron la tentación de tener la última palabra sobre cuestiones creativas, pero una apelación de John Lasseter, el líder creativo de Pixar, les hizo cambiar de opinión. Lasseter argumentó que el control creativo total para él y su equipo de historia era la única forma de hacer películas sinceras que conectaran con el público.
El éxito permitió a Pixar dictar mejores términos en su nuevo acuerdo con Disney 🤝
A fines de 1996, Pixar había recaudado más dinero de lo que nadie había anticipado. Y estaba en camino de hacer más grandes películas animadas.
Esto dejó dos pilares de la estrategia comercial que abordar: aumentar la participación de Pixar en las ganancias cinematográficas y establecer la marca. El acuerdo de tres películas de la compañía con Disney cubría ambos pilares. Pixar tenía dos opciones: tratar de negociar nuevos términos de inmediato o esperar años para obtener un mejor trato.
Levy y Jobs decidieron renegociar. Después de todo, Toy Story había sido un gran éxito y Pixar ahora tenía suficiente dinero para contribuir a los costos de producción de la película. La empresa finalmente se encontró negociando desde una posición de fuerza.
El éxito de Pixar les dio a Levy y Jobs una ventaja para la negociación, y ellos lo sabían. Teniendo en cuenta los dos últimos pilares, comenzaron a enumerar las necesidades de la empresa. Para empezar, la participación de Pixar en las ganancias necesitaba aumentar al 50 por ciento, y todas las películas tenían que llevar la marca de Pixar. La compañía también quería que su equipo de historia pudiera trabajar sin ninguna interferencia de Disney. Por último, Pixar quería fechas de estreno de verano y vacaciones para sus películas. Esto les daría la mejor oportunidad de triunfar en taquilla. Si Disney decía que no a una de estas demandas, Pixar estaba dispuesto a alejarse de las negociaciones.
Seis meses en conversaciones con Disney, eso es precisamente lo que sucedió. 😟
Cuando se trataba de la marca, el CEO de Disney, Michael Eisner, simplemente no estaba dispuesto a darle a Pixar una facturación igual. Para Pixar, esto no era solo un negocio. Fue una cuestión de principios. Pixar veía sus creaciones como sus hijos; tener el nombre de otra compañía en ellos simplemente no se sentía bien.
Sin embargo, las cosas no terminaron ahí. Meses después, Eisner se acercó a Jobs y Levy con una propuesta. Disney le daría a Pixar una facturación igual a cambio del derecho a comprar acciones de Pixar. Esto permitiría a Disney beneficiarse económicamente de la promoción de la marca Pixar. Mientras Disney no pudiera controlar Pixar a través de las acciones que compró, Levy y Jobs estaban contentos con este arreglo 😮😮.
Solo así, las negociaciones volvieron. En unas pocas semanas, las dos empresas resolvieron los términos del nuevo acuerdo. Y el 24 de febrero de 1997 firmaron un acuerdo que le daba a Pixar todo lo que había pedido. Reparto equitativo de las ganancias, crédito por su arduo trabajo: los cuatro pilares de su estrategia comercial estaban completos.
Levy y Jobs aprendieron mucho sobre la vida en su viaje con Pixar ✨✨
Pixar firmó su nuevo acuerdo con Disney en febrero de 1997. Fue un gran mes para la compañía, uno que iniciaría años de increíble éxito. Pixar lanzó cinco éxitos de taquilla galardonados más una secuela de Toy Story enormemente popular . En promedio, cada una de estas películas ganó más de $ 250 millones en taquilla 🎞️🎞️. Para 2005, la racha ganadora de Pixar había elevado su valor en el mercado de valores a la friolera de $ 6 mil millones. Pero Levy y Jobs temían que el valor se desplomara si el crecimiento de Pixar se desaceleraba aunque fuera levemente. Para reducir el riesgo, vendieron Pixar a Disney en un trato masivo de $ 7.4 mil millones.
Febrero de 1997 también fue un gran mes para Steve Jobs personalmente. Ese mes, Apple le compró NeXT Computer; meses después, regresó a Apple él mismo.
Levy creía que Jobs había aprendido lecciones invaluables de su tiempo en Pixar. Años más tarde, después de que Pixar fuera vendido a Disney, descubrió que esto también era cierto para él.
Según Levy, Pixar fue donde Jobs aprendió sobre la industria del entretenimiento y cómo equilibrar la creatividad y las decisiones comerciales prácticas. Este conocimiento, combinado con el ojo de Jobs para la estética y la experiencia en productos, le permitió convertirse en una fuerza creativa en Apple.
En cuanto al propio Levy, las lecciones de su tiempo en Pixar se hicieron claras mientras exploraba la fascinación por las filosofías de la experiencia humana. 🙃🙃
Descubrió el Camino Medio, una filosofía budista que enseña la importancia de equilibrar la estructura y la fluidez. Una forma de pensar en el Camino Medio es imaginar que una persona tiene dos lados. Un lado es el artista, que valora la creatividad y la aventura. El otro lado es un burócrata preocupado por cosas prácticas como pagar facturas. Ambos lados deben estar en armonía para que una persona prospere.
Y lo mismo ocurre con una empresa. Levy vio a Pixar como una metáfora del Camino Medio. Centrar la empresa en el entretenimiento de animación le dio una dirección muy necesaria, mientras que la estrategia comercial de cuatro pilares proporcionó un medio para lograr su objetivo. Con estos dos componentes en equilibrio, Pixar ganó impulso. Cuando se agregó libertad creativa a la mezcla, encontró su punto óptimo y se convirtió en la empresa exitosa que es hoy.
Resumen final ⚡️
El mensaje clave en este resumen:
El éxito de Pixar no fue fácil de lograr. La empresa estaba perdiendo dinero y no tenía una estrategia comercial de la que hablar. Aunque era una posibilidad remota, convertirse en un negocio de entretenimiento surgió como el único camino hacia la viabilidad. Para hacer esto, Pixar se centró en cuatro pilares: obtener una mayor parte de sus ganancias cinematográficas, recaudar fondos a través de una oferta pública inicial, hacer más películas y convertirse en una marca reconocida. Mientras navegaba por las dudas, los rechazos y las necesidades del equipo creativo, Pixar logró lo imposible: armar al autor con lecciones de vida invaluables en el camino.
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Sobre el autor🖊️
Lawrence Levy se graduó de la Facultad de Derecho de Harvard y comenzó su carrera en el bufete de abogados más grande de Silicon Valley, Wilson Sonsini Goodrich & Rosati. Más tarde se convirtió en ejecutivo de Electronics for Imaging, una empresa emergente de edición de escritorio en color, y en 1994 se unió a Pixar como vicepresidente ejecutivo y director financiero. En 2003, Levy cofundó la Juniper Foundation, una organización que promueve las prácticas tradicionales de meditación para el mundo moderno.