Por April Rinne
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Al mirar hacia atrás, 2020 y gran parte de 2021 fueron una llamada de atención sobre cuánto y qué tan rápido pueden ocurrir los cambios. Pero también fueron un calentamiento para lo que se avecina, no necesariamente otra pandemia con múltiples variantes, por supuesto, sino un flujo de todas las franjas imaginables.
El futuro no será más estable ni seguro. El futuro, ya sea esta tarde, la próxima semana, el próximo trimestre, el próximo año o la próxima década, ahora se define por más incertidumbre, más imprevisibilidad y más incógnitas. Estos cambios y sus efectos se multiplicarán y se cruzarán.
Como futurista, paso gran parte de mi tiempo ayudando a empresas, ejecutivos y equipos a comprender las fuerzas que dan forma al futuro y a prepararse de manera responsable. El objetivo no es predecir el futuro (que es una búsqueda inútil), sino estar preparado para muchos futuros posibles diferentes que podrían desarrollarse. En este puesto, trabajando y viajando por más de 100 países durante más de 25 años, he visto una y otra vez cómo cada organización lucha con el cambio de diferentes maneras. Sin embargo, hay esperanza para las organizaciones que planifican para adelantarse al cambio.
El momento de prepararse para el cambio no es cuando llega. Es antes de que golpee y durante momentos de relativa calma. Reaccionar al cambio en el momento te mantiene a la defensiva para siempre, y las consecuencias pueden ser severas. No puedes ver hacia dónde se dirige el futuro porque tu atención te consume esquivando la siguiente bola curva. Esto expone a tu organización a riesgos innecesarios y pasa por alto nuevas oportunidades. Es una receta para la frustración y el rendimiento rezagado en el mejor de los casos, colapso en el peor.
Si bien puede ser difícil encontrar el “momento adecuado” para prepararse para el cambio, existen innumerables formas de comenzar. Aquí hay cuatro pasos que los líderes pueden tomar para preparar a sus organizaciones para prosperar en medio de cambios constantes.
Realiza una "auditoría de cambios"
La evaluación integral de la preparación de tu organización para un mundo en constante cambio proporciona la base para un futuro cuyo único estado estable es más cambio, pero pocos líderes lo hacen de manera consistente. Una auditoría de cambios busca proporcionar claridad en múltiples niveles.
Primero, ¿dónde está afectando más el cambio en la vida de tu organización, industria, equipo y clientes? Es fácil agrupar los cambios en departamentos o funciones específicos, pero esto a menudo pasa por alto las dinámicas clave y las interdependencias que pueden hacer que el cambio sea más fácil de medir en el futuro. Ten claro qué departamentos o funciones están constantemente más preparados para el cambio que otros: ¿Quién se ha destacado en los últimos 18 meses y por qué?
En segundo lugar, ¿qué tipo de cambios son los más desafiantes? Los seres humanos tienden a amar los cambios por los que optamos (un nuevo trabajo, relación o corte de pelo) y temen o se resisten a los cambios que no podemos controlar (despidos, una ruptura o un problema de salud). Estas dinámicas a menudo se transfieren al lugar de trabajo, con implicaciones descomunales.
Por último, ¿cuáles son los impedimentos de tu organización para afrontar bien el cambio? Los candidatos comunes incluyen:
- Agotamiento y/o ansiedad del equipo: es más difícil evaluar la incertidumbre cuando estamos agotados. Cuando estamos cansados, es más probable que desarrollemos una visión de túnel y nos sintamos ansiosos.
- Falta de confianza: cuando se produce un cambio, la confianza te llevará más lejos que cualquier otro recurso. Considera esto: ¿A quién recurres cuando no sabes qué hacer? A tus relaciones de confianza. ¿Y confías en que todos los empleados actuarán en el mejor interés de la organización y defenderán sus valores tanto en el trabajo como en la vida?
- Una cultura de “simplemente lidiar con ello”: ¿Se permite que todos los niveles de la organización (incluido el liderazgo) no solo se muestren plenamente, sino que también se les anima a que se presenten plenamente, incluso cuando se sienten vulnerables? Cuando las cosas no salen según lo planeado, ¿se considera una pérdida o una oportunidad de aprendizaje?
- Métricas insuficientes: la capacidad de navegar bien por el cambio va más allá de los dólares y los centavos. Por ejemplo, ¿cuánto "valen" el agotamiento o la confiabilidad? No aparecen en ninguna línea presupuestaria, pero son invaluables. ¿Dónde y cómo explica estas cosas? En un mundo en constante cambio, las métricas deben ir más allá de los puntos de referencia a corto plazo de productividad y rentabilidad trimestral.
Idealmente, una auditoría de cambios incluye aportaciones de todos los talentos de una organización, desde el ejecutivo más experimentado hasta el nuevo integrante. Esto no solo subraya una cultura inclusiva, sino que el hecho es que todos tienen una sabiduría y una perspectiva únicas cuando se trata de cambio.
Establece la mentalidad antes que la estrategia
Con demasiada frecuencia, los líderes asumen que el cambio se puede "gestionar" y controlar, como en el vacío. Los libros de gestión del cambio abundan y alimentan esta narrativa. Pero en el cambiante mundo actual, la gestión del cambio es insuficiente. Los líderes deben comenzar con su mentalidad sobre el cambio.
Navegar bien por el cambio es arte y ciencia. Requiere la estrategia adecuada y la mentalidad adecuada. Si tu mentalidad está arraigada en el cambio y te siente cómodo con él, entonces no puedes evitar ver cada cambio, bueno o malo, grande o pequeño, esperado o no deseado, como una oportunidad de crecimiento y mejora.
Sin embargo, muchos líderes retroceden ante estas dinámicas. La mentalidad impulsa la estrategia, no al revés. De manera similar, las relaciones humanas para el cambio se desarrollan y manifiestan desde adentro hacia afuera. Esto es lo que yo llamo una "mentalidad fluida". Cuando los líderes y los empleados pueden abrir una mentalidad cambiante, esta actitud y entusiasmo por mejorar la relación de uno con el cambio pueden convertirse en parte de la cultura organizacional. Una mentalidad cambiante puede manifestarse de muchas maneras, desde cómo hablamos sobre el cambio hasta cómo se establecen las estrategias, las políticas y las prioridades de talento. Los líderes juegan un papel clave al señalar que la mentalidad es importante.
Aclara y reevalúa quién es responsable de la preparación para el cambio de tu organización
En los últimos años, algunas organizaciones han establecido el rol de director de cambio. En la mayoría de los casos, esto ocurre en el contexto de la transformación digital: un oficial de cambio tiene la tarea de supervisar el cambio de una empresa a las operaciones, los servicios y la presencia en línea de negocios digitales. Al mismo tiempo, se puede esperar que una variedad de otros CXO agreguen cambios a sus respectivos portafolios y dominios. Los CEO, COO, CHRO, CTO, directores de innovación, directores de insights y directores de cultura también son en parte directores de “cambio” (aunque puede que le resulte difícil encontrar una definición común entre ellos). Lo peor de todo es que algunas empresas nombran a un director de cambios en lo que equivale a poco más que un truco de marketing.
Pero en un mundo cambiante como el que viviremos en el futuro previsible, el papel de un director de cambio adquiere un nuevo significado y una nueva urgencia. Ya no se define en relación con cómo están cambiando otros roles, ni se limita a una función, departamento, proyecto u objetivo final.
Dependiendo del tamaño de tu organización, puede ser el momento de agregar un navegador de cambios jefe cuyo rol multifuncional se dedique a ayudar a toda la empresa a prepararse para un futuro lleno de cambios. El diseño y el mandato de la función se rigen por los principios del cambio y, como tales, están destinados a evolucionar con el tiempo. Las características requeridas incluyen:
- Anidado, no aislado: un navegador de cambios jefe tiene un vínculo claro con la cultura organizacional y actúa como tejido conectivo entre una miríada de cambios que afectan a una organización. Como tal, está anidado entre el C-suite, RR.HH., el director de cultura y la junta, y es responsable de guiar y asesorar esas funciones.
- Responsabilidades claras pero fluctuantes: el navegador principal del cambio es similar a un futurista interno cuya función es preparar la organización para un futuro en gran parte desconocido. (Esto incluye factores que podrían acelerar, sorprender, abrumar o incluso destruir la empresa, pero están más allá de las operaciones diarias). Parte de esta función es encabezar un proceso de mapeo de escenarios que impulse la preparación organizacional para una variedad de futuros posibles y crear una comunidad interna con estas habilidades.
- Implacablemente centrado en el talento y con visión de futuro: un navegador de cambios jefe ayuda a todos los empleados a desarrollar su mentalidad de flujo y mejorar sus relaciones para cambiar.
Incorporar e integrar la "fluidez" en la cultura organizacional
En el nivel más amplio, prosperar verdaderamente en un cambio constante significa poner el cambio en el centro de lo que haces. Significa un cambio de mentalidad, suposiciones y expectativas. En lugar de sentirte estresado, ansioso o desanimado cuando llega el cambio, estás listo para ello. En lugar de perseguir una ilusión de control, tienes claridad sobre lo que realmente importa.
A medida que la “cierta incertidumbre” se convierta en la norma, los líderes tendrán muchas formas de actualizar de manera significativa sus enfoques para el cambio. Actualizar las declaraciones de misión organizacional y los valores culturales para reflejar un mundo en cambio es un buen punto de partida. Pero la integración del flujo en la cultura organizacional debe estar arraigada en acciones, normas y prácticas a lo largo del tiempo.
Recompensa a los empleados por su plasticidad cuando forjen nuevas soluciones y nuevas formas de ser en lugar de simplemente tratar de recuperarse de los contratiempos. Valora la mentalidad tanto como la gestión. Asigna más responsabilidad a los empleados que pueden apoyarse en la incertidumbre, confiar en lo que les puede enseñar y guiar a otros hacia conocimientos clave. De esa manera, cuando se produzca un cambio, en lugar de optar por el peor de los casos, los empleados habrán desarrollado la práctica de preguntar: ¿Qué es lo mejor que podría suceder?
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Tenemos ante nosotros un nuevo conjunto de oportunidades, y una nueva urgencia, para afrontar bien el cambio. Los líderes y las empresas necesitan remodelar radicalmente su relación con la incertidumbre para mantener una perspectiva saludable y productiva. Mientras miramos hacia un futuro en el que el único "estado estable" es uno de más cambios, es hora de abrir tu mentalidad de flujo, actualizar la "capacidad de flujo" de tu organización y prepararse para prosperar en el cambio constante.