En muchas firmas de servicios profesionales de alto rendimiento—como despachos de abogados, consultoras y empresas de auditoría—es común que los empleados trabajen jornadas extensas, incluyendo noches, fines de semana y feriados. Intentos organizacionales por frenar esta tendencia, como políticas de no enviar correos después del horario laboral o seminarios de bienestar, han fracasado repetidamente. Una nueva investigación de Ioana Lupu y Shanming Liu, basada en entrevistas en 150 firmas globales, revela una causa estructural poco atendida: el fenómeno de la “sincronización organizacional”.
Este fenómeno, llamado ciclo de acoplamiento o entrainment cycle, ocurre cuando los empleados se alinean emocional y físicamente con el ritmo intenso de sus organizaciones. Esta sincronía crea un ciclo de retroalimentación que convierte el sobretrabajo en algo normalizado e incluso adictivo. No es que los profesionales simplemente estén motivados o sean adictos al trabajo; es que sus empresas crean un entorno que convierte el ritmo acelerado en una necesidad.
Entre los elementos que alimentan este ciclo se encuentran:
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Sistemas formales de control del tiempo, como hojas de horas y métricas de utilización, que generan una urgencia constante.
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Modelos de ascenso y evaluación exigentes, donde el rendimiento debe escalar año tras año.
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Normas culturales que glorifican el exceso de trabajo y lo asocian con compromiso profesional.
Esta cultura tiene un costo alto. Además del agotamiento y la rotación de talento, los efectos incluyen errores por fatiga, baja creatividad, y una cultura laboral frágil y dependiente del adrenalina del movimiento constante. Como mostró la pandemia, estas dinámicas pueden colapsar en momentos de crisis, dejando equipos desmotivados y propensos al quiet quitting.
Los empleados, incluso en vacaciones o con problemas de salud, sienten la presión de estar “conectados”. La desconexión no solo causa ansiedad, sino síntomas físicos, como enfermedades derivadas del descenso de hormonas del estrés. Muchos profesionales reportan saltarse comidas, dormir mal y atender correos incluso en días festivos. Esta desconexión de los ritmos personales y familiares los aleja de su bienestar real.
¿Qué pueden hacer las organizaciones? El estudio recomienda intervenciones estructurales:
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Cambiar el ritmo, no solo las horas, eliminando urgencias innecesarias y diseñando calendarios más racionales.
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Adoptar semanas laborales de cuatro días, como hizo Atom Bank en el Reino Unido, con beneficios en productividad, ánimo y rentabilidad.
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Fomentar la comunicación asincrónica, como en Basecamp, para evitar la tiranía del tiempo real.
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Eliminar la sobrecarga del correo en vacaciones, como con la política “Mail on Holiday” de Mercedes-Benz.
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Monitorear el bienestar en tiempo real, como hace Buffer con encuestas semanales, o BearingPoint con inteligencia artificial para detectar señales tempranas de estrés.
En resumen, romper el ciclo de sincronización organizacional implica rediseñar el trabajo mismo y dar permiso cultural para desconectarse. Las pausas y el equilibrio deben ser normas compartidas, no excepciones individuales.