Por Frederic Laloux
Sinopsis
Reinventing Organizations analiza por qué las empresas de todo el mundo se están deshaciendo de los jefes, introducen jerarquías planas y persiguen un propósito por encima de las ganancias. Y, en última instancia, al adoptar un modelo no jerárquico, estas organizaciones prosperan.
¿Para quién es este libro?
- Cualquiera que esté estudiando liderazgo o administración
- Empleados y gerentes hartos de organizaciones jerárquicas.
- CEO que quieran cambiar y modernizar su empresa
¿Qué vas a aprender?
Conoce una estructura organizativa que cambiará la forma en que trabajamos.
¿Cómo decides lo que debes hacer todos los días en el trabajo? La mayoría de las personas, si no son autónomas, se guían por los caprichos de sus superiores.
¿Por qué es este el caso? La mayoría de nosotros todavía trabajamos en organizaciones jerárquicas. Hay un director ejecutivo en la parte superior, seguido de una capa tras otra de administración y los empleados en la parte inferior.
Este tipo de sistema bastante feudal hoy en día está desactualizado. Pero, ¿cómo podemos cambiarlo? ¿Qué sistema funciona mejor? En este resumen, descubrirás el método organizativo que dominará los lugares de trabajo del futuro.
Las organizaciones humanas se han transformado en etapas a lo largo de la historia y continúan evolucionando.
Piensa en cuánto hemos avanzado en los últimos 10,000 años. De grupos dispersos de cazadores-recolectores, los humanos ahora viven en ciudades hacinadas organizadas en estados-nación.
También se produjo una transformación similar a nivel de las organizaciones. Y, de hecho, los psicólogos han identificado etapas concretas, organizadas por color, que describen cómo ocurrió esto.
Nuestros antepasados existieron en la etapa ROJA. Durante este período, las organizaciones eran pequeñas y violentas, basadas en el miedo y una filosofía de “yo lo quiero, entonces lo tomo”. Un líder de una organización ROJA necesitaba constantemente afirmar su poder y dominio sobre el resto del grupo, como si al mostrar algún signo de debilidad, alguien más tomaría su lugar.
El desarrollo de la agricultura llevó a la etapa ÁMBAR. Durante este período, la planificación se volvió cada vez más importante, pero se mantuvieron las rígidas jerarquías del pasado.
Por ejemplo, la Iglesia Católica se fundó sobre dogmas y jerarquías estrictamente vigiladas, orientadas a consolidar y mantener el poder en la cima. Esta estructura se consideró dada por Dios, que todavía es el caso hoy; mientras que los herejes ya no son ahorcados, el estatus del Papa sigue siendo incuestionable.
Luego vinieron las organizaciones NARANJAS, algo más flexibles para fomentar la innovación y la creatividad. Muchas de estas organizaciones operan de acuerdo con el principio de gestión por objetivos, lo que significa que al liderazgo no le importa cómo se hace algo, siempre que se cumplan los objetivos.
Aunque el modelo NARANJA es común en las grandes empresas multinacionales, también han surgido organizaciones VERDES. Las empresas VERDES rompen aún más las jerarquías, centrando el trabajo en una cultura compartida sólida.
Por ejemplo, en Southwest Airlines, se alienta al personal a hacer de la empresa un lugar divertido para trabajar. Con ese fin, una azafata lleva su pasatiempo al trabajo, tocando la armónica para entretener a los clientes a bordo.
Pero el proceso no termina aquí. Hay una etapa de organización aún más progresiva, la organización TEAL ... de la que aprenderás en los próximos capítulos.
"Aplana" tu organización y deshazte de los jefes para poner la toma de decisiones sobre los hombros de todos.
Están surgiendo nuevos tipos de empresas en todo el mundo, lo que indica que estamos entrando en la siguiente etapa de la organización: la etapa TEAL, que lleva la autogestión a un nivel superior.
En las empresas TEAL, los jefes son eliminados y reemplazados por jerarquías planas, lo que otorga a cada empleado el poder de tomar decisiones de forma independiente.
¿Por qué tantas empresas están adoptando el modelo TEAL? Una razón es que la autogestión hace que las organizaciones sean más efectivas y rentables.
Piensa en la empresa holandesa de enfermería domiciliaria Buurtzorg. En lugar de tener un gerente responsable de la toma de decisiones, las tareas de gestión se distribuyen entre todas las enfermeras. Esto permite que cada persona decida de forma independiente qué prioridades seguir.
Este enfoque es realmente muy eficaz. Según un estudio de 2009, Buurtzorg termina pasando un 40 por ciento menos de tiempo con cada cliente.
Y especialmente cuando se considera el hecho de que las enfermeras de Buurtzorg pasan tiempo tomando café y charlando con los clientes, y no simplemente contando los minutos de cada visita y tratando a los clientes como "productos", los hallazgos del estudio son impresionantes.
También vale la pena señalar que el estudio estimó que al adoptar el modelo de Buurtzorg como estándar de atención domiciliaria, los Países Bajos podrían ahorrar hasta $ 2 mil millones de euros cada año.
Como puedes ver, el modelo TEAL es efectivo, pero ¿qué es lo que lo hace efectivo?
La eliminación de jefes y mandos intermedios estimula las habilidades personales de los empleados, lo que lleva a una fuerza laboral más motivada y profesional.
Si no tiene jerarquías gerenciales, la gente simplemente no puede dejar las decisiones en sus colegas. Tienen que afrontar los problemas por sí mismos, incluso cuando es difícil. Entonces, aunque este sistema exige mucho más de cada empleado, también es muy gratificante.
Con ese fin, las enfermeras de Buurtzorg se sorprendieron de lo motivadas y enérgicas que se sentían sin tener jefes que tomaran todas las decisiones y ordenaran al personal.
En la nueva organización, los empleados siguen un proceso de asesoramiento para garantizar una toma de decisiones eficiente.
Si todos son sus propios jefes dentro de una organización, ¿no conduciría eso al caos?
Bueno no. En última instancia, el modelo TEAL se basa en un proceso de asesoramiento para garantizar una toma de decisiones eficiente.
Cualquiera dentro de una organización TEAL puede tomar decisiones, siempre y cuando primero busquen el consejo de las partes afectadas y de aquellos con experiencia. Es importante tener en cuenta que incluso si uno de estos asesores se opone a la idea, la decisión final recae en la persona que busca el consejo.
Por ejemplo, cuando Shazad Qasim, analista financiero de la compañía eléctrica estadounidense AES, le dijo al director ejecutivo que quería investigar la posibilidad de establecer una planta de energía en Pakistán, el director ejecutivo se mostró escéptico.
Pero como la empresa siguió el proceso de asesoramiento, Qasim siguió con su idea de todos modos. Y finalmente, el propio Qasim, y no el director ejecutivo ni la junta ejecutiva, decidió invertir 200 millones de dólares en la nueva planta. Dos años después, la planta fue un éxito fenomenal, con un valor de 700 millones de dólares.
Otra característica importante de las organizaciones TEAL es que los empleados no tienen títulos de trabajo estrictos, sino una serie de funciones. Y siempre que sigan el proceso de asesoramiento, los empleados son libres de crear nuevos roles por sí mismos.
Formalmente, esto ocurre según un modelo organizativo llamado holacracia.
En una empresa holacrática, los roles y la colaboración se discuten en las "reuniones de gobierno" de toda la empresa. Estas reuniones suelen seguir un proceso estricto y son guiadas por un facilitador, para garantizar que ninguna persona pueda dominar la toma de decisiones.
Durante estas reuniones, cualquier persona que sienta la necesidad de un nuevo rol o algún otro cambio puede proponer la idea y abordarla de manera justa.
Aunque esto pueda parecer un proceso rígido, las investigaciones muestran que la mayoría de los empleados lo encuentran liberador y altamente eficiente.
¿Perros en el trabajo? ¿Tiempo de meditación? Las nuevas empresas dejan espacio para lo que eres como persona en su totalidad.
¿Por qué nuestros lugares de trabajo se sienten tan a menudo como fábricas deprimentes? ¿Y por qué a menudo hay una desconexión entre el trabajo y el resto de nuestras vidas?
¿No te gustaría trabajar en una organización que te permita llevar todo tu ser al trabajo? ¿Y no te gustaría llevar a tu perro al trabajo también?
Las organizaciones TEAL promueven una atmósfera más agradable que deja espacio no solo para el trabajador sino para toda la persona. Por ejemplo, la editorial espiritual SoundsTrue, con sede en Colorado, permite perros en la oficina (siempre que los dueños sigan la regla de "tres escrementos y estás fuera").
Eso puede parecer un pequeño beneficio, pero los empleados dicen que permitir perros en el lugar de trabajo ha tenido un efecto calmante en la empresa, lo que a su vez ha llevado a una mejor toma de decisiones. También ayuda a crear un sentido de comunidad entre los 90 empleados de la empresa.
Como parte del énfasis en los entornos “humanizados”, las organizaciones TEAL también fomentan y crean espacios de reflexión de forma activa.
Heiligenfeld, una empresa alemana de rehabilitación médica, es un gran ejemplo de este principio. Una vez a la semana, los empleados se reúnen durante una hora para reflexionar en comunidad sobre un tema relevante, incluida la resolución de conflictos, los valores de la empresa, la gestión de riesgos, la atención plena y el manejo del fracaso.
Esta práctica es un gran éxito. Cuando Heiligenfeld fue nombrada "Mejor lugar de trabajo" de Europa en el sector de la salud, muchos empleados mencionaron específicamente estas sesiones como un aspecto positivo de trabajar en la empresa.
Pero aunque estas sesiones de reflexión son efectivas, la reflexión no tiene por qué ser algo organizado. Con ese fin, muchas organizaciones TEAL simplemente alientan a los empleados a que pasen 15 o 20 minutos meditando en silencio en sus escritorios.
Diseña un proceso de contratación que apoye la cultura de tu empresa y promueva la honestidad.
Las entrevistas de trabajo pueden resultar incómodas. ¡Es fácil ponerse nervioso cuando tienes que presentar la mejor imagen de ti mismo!
Sin embargo, ¿es esta realmente la mejor manera de relacionar a los solicitantes de empleo con los puestos de trabajo? ¿No es hora de probar algo nuevo?
Las organizaciones TEAL abordan el reclutamiento de manera diferente, con procesos diseñados para dar tanto al solicitante como al empleador un verdadero sentido de la otra parte.
Las entrevistas, por ejemplo, no las maneja el personal de recursos humanos (que está motivado por los números objetivo de contratación), sino más bien los futuros compañeros de equipo, que pueden ser más honestos sobre la naturaleza real del lugar de trabajo.
El minorista en línea Zappos en realidad ofrece $3,000 a cualquier nuevo empleado que decida dejar la empresa durante las primeras cuatro semanas de orientación. Esto asegura que solo las personas que realmente quieren ser parte de la empresa permanezcan como empleados.
Y los números hablan de la efectividad de este enfoque: hasta ahora, solo el 2% de los nuevos empleados eligieron aceptar el dinero.
El modelo Zappos destaca otra característica importante del proceso de contratación de TEAL, ya que estas empresas dedican mucho más tiempo a incorporar nuevos empleados. De hecho, los directores ejecutivos de las empresas a menudo participarán personalmente en todas las etapas del proceso de formación de nuevos empleados.
Después de todo, dado que las organizaciones TEAL dan prioridad a la autogestión, los nuevos empleados suelen necesitar más tiempo para adaptarse a la idea de autonomía total con respecto a la toma de decisiones.
Y para garantizar que los empleados puedan tomar decisiones que sirvan a la empresa en su conjunto, las capacitaciones de TEAL enfatizan los valores de la empresa, los procesos de comunicación y el manejo de fallas.
El propósito triunfa sobre las ganancias en la nueva organización; compartir las mejores prácticas ayuda a todos a ganar.
La codicia es buena. Este infame lema de Wall Street resume bastante bien la filosofía dominante de la mayoría de las empresas. El beneficio triunfa sobre todo; y una actitud competitiva despiadada es imprescindible.
Sin embargo, las cosas están empezando a cambiar. Hoy en día, cada vez más empresas están comenzando a valorar el propósito y la cooperación sobre las ganancias y la competencia.
A diferencia de otras organizaciones tradicionales, donde la mayoría de los empleados (e incluso los directores ejecutivos) normalmente no saben lo que dice la declaración de misión de la empresa, las empresas TEAL están impulsadas por un propósito general.
El minorista de ropa para actividades al aire libre Patagonia, por ejemplo, tiene como objetivo elevar los estándares ambientales en la industria de la confección. Patagonia está tan comprometida con su misión que incluso ha producido anuncios con el lema "No compres esta chaqueta", con la idea de que la mayoría de la gente ya posee demasiadas cosas.
Patagonia también intenta reducir el desperdicio produciendo solo ropa que sea muy duradera y ofreciendo a los clientes un servicio de reparación.
Además de un enfoque impulsado por la misión, las organizaciones TEAL también están felices de compartir sus conocimientos con los competidores de la industria.
Por ejemplo, el director ejecutivo del proveedor de atención domiciliaria Buurtzorg acepta invitaciones de empresas competidoras para compartir conocimientos y explicar las operaciones de la empresa.
Buurtzorg no ve su estrategia operativa como una fórmula secreta que deba protegerse a toda costa. En cambio, la empresa cree que cuanto más das, más recibes.
Y dado que el verdadero propósito de Buurtzorg no es simplemente ganar dinero, sino ayudar a las personas a vivir vidas más saludables y significativas, tiene sentido compartir conocimientos con empresas que quieran contribuir a su misión general.
Los directores ejecutivos ya no tienen la última palabra, sino que fomentan un entorno de confianza para mantener plana la jerarquía.
En una estructura de autogestión, muchas de las decisiones que suelen tomar los directores ejecutivos se distribuyen entre la fuerza laboral.
En resumen, no hay tiros que llamar, no hay objetivos que establecer ni nadie a quien disparar. Entonces, ¿qué le queda al CEO?
En cambio, los directores ejecutivos de las empresas TEAL se centran en mantener jerarquías planas mediante la promoción de la confianza.
Piensa en ello de esta manera. En las empresas tradicionales, cuando algo sale mal, la dirección responde imponiendo nuevos controles. Sin embargo, los directores ejecutivos de las empresas TEAL se enfrentan a los reveses promoviendo la confianza y tratando de evitar que las antiguas prácticas y jerarquías se cuelen en la organización.
Cuando el director ejecutivo de la organización sin fines de lucro Resources of Human Development (RHD), con sede en Filadelfia, descubrió que un empleado que administraba automóviles de la empresa le había dado uno en secreto a su hijo, algunos empleados exigieron más supervisión y control sobre los empleados en general.
Pero el director ejecutivo no pensó que un incidente desafortunado debería restringir la libertad de los empleados. Así que persuadió al equipo para que siguieran confiando en los demás y rechazaran los nuevos controles.
Además de promover la confianza, los directores ejecutivos de las empresas TEAL también sirven como modelos a seguir para la autogestión. Incluso dentro de una jerarquía plana, el director ejecutivo sigue siendo el rostro de la empresa en muchos aspectos. Por lo tanto, es importante que encarne los principios de la autogestión y resista el impulso de gobernar desde arriba.
Por ejemplo, cuando el director ejecutivo de RHD pensó que era el momento adecuado para que la organización comenzara a ayudar a los convictos con la adicción a las drogas y otros problemas, organizó una reunión para que los empleados discutieran la idea. Al final de la reunión, los empleados acordaron seleccionar a una "persona de contacto" para que tome la iniciativa. Y a partir de ahí, el proyecto cobró vida propia.
Entonces, como puedes ver, el CEO logró asesorar a la empresa sin traspasar los límites de la autogestión y decirles a los empleados qué hacer.
El cambio no ocurre rápidamente. Introduce lentamente elementos de autogestión en tu empresa.
Convertir una empresa más tradicional en una organización TEAL no se trata de ajustar los pequeños detalles. Más bien, se trata de cambiar el corazón mismo de la estructura operativa, introduciendo una mentalidad radicalmente nueva.
Es una tarea desafiante y debes estar preparado para ello.
Convencer a la gente de las ventajas de las prácticas TEAL, y especialmente de la autogestión, no es fácil. De hecho, el jefe de AES dice que cada vez que la empresa abre una nueva fábrica, los empleados se muestran escépticos con la estructura organizativa, planteando todo tipo de objeciones a la autogestión.
Otros directores ejecutivos y líderes que han introducido la autogestión en sus organizaciones han tenido experiencias similares, señalando que los empleados de nivel inferior, o aquellos que normalmente tienen poca influencia en una organización tradicional, son los más positivos sobre la perspectiva de implementar las prácticas TEAL.
Sin embargo, los gerentes de nivel medio y alto realmente luchan para aceptar una pérdida de poder.
Otro desafío de introducir una organización TEAL en un lugar de trabajo es hacer que las personas se acostumbren a la idea de ponerse a trabajar por completo. Esto se debe a que los empleados que han pasado su vida trabajando en empresas más tradicionales encuentran este principio intimidante, incluso aterrador.
Entonces, en última instancia, la mejor manera de ganárselos es introducir gradualmente algunas de las prácticas asociadas (como la meditación diaria).
Por ejemplo, comienza reemplazando las evaluaciones de desempeño, que generalmente analizan números y objetivos, con discusiones sobre las pasiones y fortalezas del empleado, y cómo el empleado podría beneficiar a la empresa al llevar estas pasiones al lugar de trabajo.
También puedes probar algunos métodos de enfoque grupal no jerárquico, como Future Search, basado en la idea de invitar a todos los empleados, a veces incluso socios, clientes y proveedores, a expresar sus pasiones e inquietudes para ayudar a dar forma al futuro de la organización.
Este tipo de reuniones suelen ser muy energizantes para la empresa y demuestran las ventajas del modelo TEAL.
Resumen
En todo el mundo, cada vez más empresas están eliminando las estructuras organizativas tradicionales e introduciendo jerarquías planas. Y al hacer hincapié en la autogestión, acoger la integridad de los empleados y priorizar el propósito sobre las ganancias, estas empresas están creando un nuevo modelo para un lugar de trabajo eficaz y feliz.
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Sobre el autor
Frederic Laloux es un ex consultor de estrategia de McKinsey & Company. Hoy, asesora a las empresas sobre cómo adoptar nuevas estructuras y prácticas organizativas.