Por Therese Husto
Sinopsis
Lets talk es una guía para manejar una de las partes más complicadas de ser un gerente: hacer retroalimentación. La Dra. Therese Huston se basa en su investigación en psicología cognitiva y su experiencia como educadora y consultora para ayudarte a comprender cómo dar retroalimentación de una manera que beneficie a todos los involucrados.
¿Qué vas a aprender?
Desarrollar una fuerza laboral comprometida y motivada que sepa cuál es su situación.
Como gerente, no es necesario que te digan que la moral de los empleados es fundamental. Los empleados motivados son empleados productivos y los empleados productivos generan empresas rentables. Pero ¿cómo te mantienes conectado con tu equipo y te aseguras de que su ánimo esté alto? En pocas palabras: comentarios y retroalimentación de calidad.
Dar buenos comentarios no es tarea fácil. Con demasiada frecuencia, los gerentes tienen que resolverlo mediante prueba y error. ¿Cuántos elogios es demasiado? ¿Cómo saber si realmente te estás comunicando con la gente?
Ahí es donde entra este resumen. Brinda consejos claros y prácticos sobre cómo entregar elogios, orientación y evaluaciones de una manera que generará un mejor trabajo y empleados más comprometidos. La retroalimentación no tiene por qué ser una tarea; si se usa correctamente, es una de las mejores herramientas que los administradores tienen a su disposición.
Para brindar una retroalimentación efectiva, piensa si tu empleado necesita reconocimiento, entrenamiento o evaluación.
El primer paso para comprender cómo dar una retroalimentación efectiva es saber exactamente qué tipo de conversación necesitas tener. Después de todo, no puedes saber si una conversación salió bien si no sabes lo que estabas tratando de lograr, ¿verdad?
Dado que a la mayoría de las personas no se les enseñan habilidades de retroalimentación efectivas, podrían pensar que solo hay dos tipos de retroalimentación: positiva o negativa. Pero ese no es un marco útil; en realidad, diferentes situaciones requieren diferentes tipos de comentarios positivos o negativos. En su lugar, debes pensar en todos los comentarios como apreciación, orientación o evaluación.
La apreciación es el tipo de retroalimentación más sencillo: es un reconocimiento positivo. ¿Algún empleado dirigió una gran presentación esta mañana? ¡Dile eso! Eso es apreciación.
Para que la apreciación sea más efectiva, debe entregarse inmediatamente después del evento, cuando aún esté fresca en tu memoria y de tu empleado. Esto ayudará a reforzar el comportamiento y los elogios serán más significativos en ese momento. La apreciación también es especialmente crítica para construir relaciones. En un nivel más profundo, realmente se trata de decirles a los demás que son valorados. Por esta razón, la apreciación es particularmente importante para los empleados nuevos o los empleados que realizan una tarea por primera vez. Es una excelente manera de hacer que se sientan como en casa.
Ahora para la orientación, el segundo de nuestros tres tipos de comentarios. La orientación es un consejo diseñado para ayudar a la otra persona a aprender y crecer. Tal vez un empleado dirigió una presentación que fue bastante buena en general, pero cuando llegó el momento de responder las preguntas de seguimiento, tuvo dificultades para explicar las cosas con claridad. Una buena orientación explicaría dónde batalló el empleado y le daría consejos sobre cómo evitarlo la próxima vez. La orientación no tiene por qué ser exhaustiva: a veces, el simple hecho de consultar con un consejo rápido puede hacer maravillas.
¿Y qué pasa con nuestro tipo final de retroalimentación, la evaluación? La evaluación le permite a la otra persona saber cuál es tu posición. Cuando le dices a un empleado que sus cifras de ventas ocupan el tercer lugar en tu equipo, eso es una evaluación. Aquí es donde puedes informar a tu empleada si está cumpliendo con las expectativas o si es probable que reciba la promoción que esperaba.
Una nota importante: asegúrate de distinguir claramente entre la orientación y la evaluación. Cuando un empleado quiere una orientación pero recibe una evaluación, o cuando piensa que una evaluación es solo un consejo amistoso, el resultado es confusión en ambos lados. Y esto puede provocar daños considerables.
Al dar retroalimentación, adopta una mentalidad flexible, compasiva y perdonadora.
Una vez que sepas lo que quieres lograr con tus comentarios, debes asegurarte de abordarlo con la mentalidad correcta. Con demasiada frecuencia, los intentos de dar retroalimentación se quedan cortos porque tu forma de pensar actúa como una barrera para ganarte la confianza de la persona con la que estás hablando.
Y la confianza es fundamental: ¿seguirías el consejo de alguien si no creyeras que tiene tus mejores intenciones en el fondo? Por supuesto que no. Entonces, cuando llegue el momento de iniciar una conversación con un empleado, asegúrate de tener una mentalidad que te permita establecer una conexión. Para lograr esto, deberás evitar tres trampas de mentalidad comunes.
La primera de nuestras tres trampas de mentalidad es entregar un guión. Es tentador pensar que la retroalimentación perfecta simplemente necesita el guión perfecto. Pero cuando usas un guión, estás más concentrado en pronunciar tus líneas que en escuchar y prestar atención a la persona que tienes delante. Eso no quiere decir que no debas prepararte, pero tu forma de pensar no puede ser que vayas a pronunciar un discurso memorizado.
Nuestra segunda trampa común en la mentalidad es cuando te encuentras del lado del problema, no del empleado. Cada sesión de retroalimentación tiene tres personas en la sala: tú, el empleado y el problema con el que están lidiando. No hace falta decir que los problemas no son divertidos y, para cuando te reúnas con el empleado, probablemente hayas pasado horas pensando en el problema en cuestión. Pero aquí está la clave: cuando das tu opinión, debes ponerte del lado del empleado y descubrir cómo abordar el problema juntos.
¿Alguna vez has escuchado a alguien decir: "No entendieron mi versión de los hechos"? Ese es un ejemplo de cómo ponerte del lado del problema. No llegarás a ninguna parte si el empleado se siente solo, así que hazle saber que estás en su equipo.
La última de nuestras tres trampas de mentalidad es olvidar que las personas pueden cambiar. Este es especialmente peligroso y garantizará que tus comentarios estén condenados. Después de todo, ¿qué sentido tiene dar un consejo a alguien que es incapaz de mejorar?
La verdad es que todo el mundo tiene rasgos que causan frustración: tal vez alguien es un poco terco o alguien más no esté orientado a los detalles. Esos son comportamientos, no partes inmutables de la identidad de alguien. Por lo tanto, evita hacer declaraciones duras y en su lugar describe los comportamientos que has notado y explica el efecto que pueden tener. De esta manera, evitas atacar a tu empleado personalmente y creas espacio para el crecimiento.
Haz saber tus buenas intenciones explicando lo que quieres para tu empleado y reconociendo sus preocupaciones.
El camino hacia la retroalimentación ineficaz está pavimentado de buenas intenciones. La mayoría de las personas quieren lo mejor para sus empleados, pero algo sale mal cuando llega el momento de dar retroalimentación y termina con un jefe frustrado, un empleado que se siente atacado y un problema que no se ha resuelto.
Entonces, ¿cómo conviertes esas buenas intenciones en un resultado positivo? En pocas palabras, tienes que darlas a conocer. No importa cuánto desees hacer el bien, no harás nada si no eres abierto y expresado sobre tu deseo de que tu empleado tenga éxito. No asumas que es obvio, y no te preocupes si te sientes exagerado: comienza haciéndole saber que estás de su lado.
¿Estás familiarizado con la frase, no le dispares al mensajero? Se refiere a la tendencia a que no te agraden las personas que dan malas noticias, incluso si las malas noticias no son culpa suya. Hay investigaciones que respaldan este fenómeno. En un estudio, los participantes participaron en un sorteo al azar para ganar un bono de 10 centavos. Aunque los participantes pudieron ver que el sorteo fue aleatorio, una encuesta posterior descubrió que no les agradaba mucho el investigador que anunció que no ganarían un bono.
Pero hay más. Cuando el investigador que extrajo un número aleatorio les dijo a los participantes que estaba tratando de sacar un número ganador para ellos, los participantes tenían sentimientos mucho más positivos hacia ellos. El simple hecho de anunciar sus buenas intenciones marcó una gran diferencia.
La misma lógica se aplica a la retroalimentación. Cuando llega el momento de dar una mala noticia a alguien, tu empleado naturalmente tendrá algunos sentimientos negativos hacia ti. Pero si simplemente anuncias que tiene buenas intenciones, harás una gran diferencia.
Y puedes aprovechar esto. Para establecer aún más que estás del lado de tu empleada, házle saber que estás al tanto de sus preocupaciones. Esto le ayuda a ver que estás pensando en ella como persona y sirve como prueba de que quieres lo mejor para ella. Digamos que esta empleada es el miembro más joven de un equipo y le preocupa que no la tomen en serio. Cuando llegue el momento de darle tu opinión, puedes enmarcarlo así: "Hagamos tus presentaciones más sólidas para que otras personas del equipo las aprecien". Esto la ayudará a sentirse vista y vinculará los comentarios a sus necesidades personales.
Escucha relacionalmente, no críticamente, y valida los sentimientos de tu empleado.
Aquí está el pequeño y sucio secreto de dar una retroalimentación efectiva: qué decir y cómo decirlo es la parte fácil. La parte realmente difícil de dar retroalimentación es escuchar.
No importa cuál sea el trabajo, las personas que mejor lo hacen son las que mejor escuchan. Esto no solo se aplica a trabajos donde la importancia de escuchar es obvia, como médicos y representantes de ventas. Los gerentes de las cadenas de comida rápida que escuchan bien también informan menos accidentes en sus franquicias.
Pero aún así, a menudo se pasa por alto el desarrollo de la habilidad de escuchar. No hay escasez de consejos sobre cómo convertirse en un orador más convincente y eficaz, ya sea en entornos públicos o uno a uno. Pero ¿cuándo fue la última vez que escuchaste a la gente hablar de escuchar? Debe de considerarse tan cuidadosamente como hablar. Y en el caso de dar retroalimentación, simplemente no serás escuchado a menos que escuches primero.
El primer paso para mejorar la forma en que escuchas es comprender que, en primer lugar, existen diferentes tipos de escucha. Si eres un gerente, probablemente seas hábil para escuchar críticamente, en resumen, tener un buen detector de mentiras. Pero hay un problema: ese tipo de escucha no es útil en la mayoría de las conversaciones de retroalimentación. Lo que necesitas aquí es una escucha relacional, escuchar para ver el punto de vista de la otra persona. Piensa en la empatía, no en el juicio.
La escucha relacional hará que la otra persona se sienta segura y reducirá el estrés, lo que te permitirá ser más receptivo a sus comentarios. Hace que tus empleados sientan que te preocupas por ellos como personas y que no solo vienes a ellos para arrojarles malas noticias y arruinarles el día.
Ahora, algunas personas son naturalmente mejores en esto que otras. Pero aquí está la cuestión: no tienes que ser Oprah para escuchar relacionalmente. ¡Solo tienes que demostrar que estás tratando de entender! Es el esfuerzo lo que realmente importa. Y un gran lugar para dirigir este esfuerzo es validar los sentimientos de la otra parte.
Validar los sentimientos no significa estar de acuerdo con la otra persona, solo significa decir que entiendes de dónde viene. Si alguien te dice que siente que trabaja más que nadie en la oficina, no le digas que trabajas más horas que él. Diga: "Entiendo por qué estás frustrado" o "Entiendo por qué es abrumador". Tal vez no comprenda que otras personas trabajan más, eso está bien. Primero reconoce sus sentimientos y luego tendrá la confianza para analizar el resto de tus comentarios.
Sé generoso con tus elogios, especialmente por las fortalezas que elevan a un equipo.
Dar un reconocimiento positivo es una de las mejores partes de ser un gerente: hace que tanto la persona que elogias como el receptor se sientan bien, motiva el buen trabajo continuo y es simplemente divertido. Después de todo, ¿a quién no le gusta ser elogiado?
No debería sorprenderte, entonces, que el primer consejo para dar elogios efectivos sea hacerlo más. En general, la gente no siente que los elogien lo suficiente. De hecho, una encuesta de Globoforce de 2011 encontró que solo uno de cada cuatro trabajadores estadounidenses cree que recibe suficientes elogios en el trabajo.
Ahora, como gerente, es posible que te preocupe que los empleados te ignoren o que ser efusivo con tus elogios socave tu autoridad. ¡Pero no tengas miedo! Aumentar los elogios no significa ser poco sincero o elogiar todas las decisiones de tus empleados.
Mejores elogios hacen mejores equipos. Las investigaciones han demostrado constantemente que los empleados elogiados son empleados más comprometidos y motivados. De hecho, los datos muestran que el elogio está estrechamente relacionado con un alto rendimiento en el futuro; es decir, el elogio de hoy ayuda a generar más trabajo digno de elogio mañana.
Entonces, ¿cómo puedes aprovechar este círculo virtuoso? Lo primero que debes hacer es alabar más de lo que crees que debes. Más del 80% de los gerentes dicen que expresan aprecio con frecuencia, pero menos del 20% de los empleados dicen que escuchan agradecimiento con frecuencia. Un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Michigan encontró que los equipos con mejor desempeño recibieron 5.6 elogios por cada crítica. Así que no tengas miedo de ir más allá al ofrecer elogios.
Por supuesto, esto no significa que debas elogiar todo lo que ves. Necesitas elogiar las cosas correctas. Y un marco útil para esto es “nuestras fortalezas” frente a “fortalezas individuales”. Las “fortalezas individuales” son el trabajo que a alguien le encanta hacer o pensar. Por el contrario, “nuestras fortalezas” elevan a los equipos y organizaciones. Por ejemplo, si a alguien le encanta diseñar PowerPoints, eso es una “fortaleza individual”. Si son excelentes para organizar reuniones y lograr que las personas lleguen a un consenso, esa es una de “nuestras fortalezas”.
Por lo general, las “fortalezas individuales” no necesitan reconocimiento. Por definición, ya son gratificantes, por lo que puedes ayudar a alguien tratando de alinear su trabajo con sus fortalezas. Las “fortalezas de nosotros”, por otro lado, deben celebrarse una y otra vez. Esto es doble para los empleados nuevos o inexpertos: felicítalos por su comportamiento y hazles saber cómo ayudaron al equipo en general. Dar a conocer esa retroalimentación positiva es instalar actitudes positivas y sentar las bases para el éxito.
Brinda comentarios negativos con una mentalidad de crecimiento y en un entorno privado.
Si alguna vez has recibido un correo electrónico de "tenemos que hablar" de un supervisor, sabrás que la retroalimentación negativa es intensamente estresante y amenazante. La investigación ha demostrado que este estrés en realidad afecta la función cognitiva. La avalancha de hormonas del estrés inhibe la capacidad del cerebro para recordar y pensar en múltiples conceptos.
Desafortunadamente, ser gerente significa que a veces simplemente necesitarás tener conversaciones difíciles. Aquí es cuando necesitas estar más atento a cómo te acercas a tu empleado. Cuando se trata de un desempeño deficiente, los principios de escuchar y formar una conexión personal se vuelven más importantes que nunca.
No debería ser difícil comprender cómo el estrés puede afectar negativamente una sesión de retroalimentación. Si estás tratando de averiguar qué salió mal con un proyecto y la otra persona está estresada y nerviosa, es posible que no sea físicamente capaz de pensar con claridad sobre lo que sucedió.
A continuación, te indicamos cómo evitarlo. Lo primero que debes hacer es encontrar la oportunidad de dar una retroalimentación negativa en un entorno uno a uno. Está bien dirigirse a todo un equipo si el problema concierne a un equipo, pero debes evitar señalar a una persona en una reunión más grande.
Una vez que hayas encontrado algo de privacidad, asegúrate de entrenar a tu empleado con una mentalidad de crecimiento. Una mentalidad de crecimiento enseña que los comportamientos se pueden aprender y mejorar, no son identidades inmutables. De esta manera, reconoces el hecho de que tu empleado tiene el potencial de cambiar y crecer.
Supongamos que tu empleado no obtuvo el trato que esperabas. Lo que no quieres hacer es decirle que es malo negociando. Eso no ofrece ninguna oportunidad de crecimiento. En cambio, dile que la negociación es una habilidad y que notó algunas áreas en las que puede mejorar. Haz referencia a cosas específicas que no salieron bien y hazle saber que estás seguro de que puede desarrollar esas habilidades.
Dicho esto, habrá casos en los que tendrás que abordar un problema que es profundamente personal, por ejemplo, un problema de higiene o de comportamiento. No hay forma de evitarlo, esto es incómodo. Entonces, lo primero que debes hacer es reconocer eso. Luego, recuérdale a tu empleado tus buenas intenciones. Expresa tu observación y explica cómo el problema puede afectar el entorno laboral. Termina preguntando por sus pensamientos. Esto le dará la oportunidad de explicarse y sentar las bases para una solución.
Para evitar sorpresas, consulta con tus empleados con regularidad.
La variedad puede ser la sal de la vida, pero cuando se trata de dar retroalimentación, debes evitar sorpresas a toda costa. No hay forma más rápida de alienar y estresar a tus empleados que golpearlos con una evaluación que no se alinea con cómo pensaban que lo estaban haciendo.
Evitar esto es bastante simple: consulta con tu equipo con regularidad. No te preocupes si crees que estás siendo redundante u obvio; es mucho más importante que todos sepan cuál es su situación en todo momento. Esto no solo hace que tus empleados estén más felices, sino que también facilita tu trabajo, ya que te permite cortar los problemas de raíz antes de que se conviertan en problemas importantes.
Puede ser fácil quedarse atrás en las evaluaciones, pero es de vital importancia estar al tanto de ellas. No querrás estar en una situación en la que estés haciendo referencia a eventos de hace un año. La evaluación debe ser menos frecuente que la orientación, pero aun así debes estar revisando al menos cada seis meses más o menos. Para los empleados en consideración para nuevas responsabilidades, debes tener una conversación de evaluación cada tres meses. Esto se duplica si se están quedando cortos de alguna manera, ¡avísales de inmediato!
Los empleados que son nuevos o están en planes de mejora del desempeño deben ser controlados con más frecuencia. Los nuevos empleados necesitan tiempo para aclimatarse, pero deben saber dónde se encuentran después de aproximadamente un mes. Si alguien tiene un rendimiento sistemáticamente bajo, debe estar pendientes de cada semana para recibir entrenamiento y para que vuelvan a encarrilarse.
Cuando hagas estos registros, asegúrate de que tú y tu empleado terminen en la misma página. Puede parecer redundante, pero tómate un minuto para que la otra persona te diga sus tres conclusiones principales de la conversación para garantizar que haya un entendimiento mutuo. Una forma rápida y no condescendiente de revisar la reunión es decir algo como, "hemos cubierto mucho terreno aquí; revisemos tus tres prioridades principales en el futuro ". Esto también te brinda una última oportunidad para establecer una meta concreta y medible de mejora, si es necesario.
Resumen
La retroalimentación es una herramienta importante para la motivación y la evaluación, por lo que es importante que lo hagas bien. Al hacer comentarios, deja en claro que estás del lado de la otra persona. Ten seguro lo que estás buscando obtener de la conversación y escucha relacionalmente para obtener el lado de la historia de la otra persona.
Consejos prácticos:
Pregunta más, cuenta menos.
Una de las formas más fáciles de ganarse la confianza de tus empleados es hacer preguntas de seguimiento. Las preguntas de seguimiento muestran que estás comprometido y que estás pensando detenidamente en lo que dijeron. Pero Mantente alejado de las preguntas que comienzan con ¿Por qué? Éstas tienden a poner a la gente a la defensiva. En su lugar, haz preguntas que comiencen con Qué/Cuál. Un gran ejemplo es: "¿Cuál es el verdadero desafío para ti?". Esta pregunta funciona bien porque te ayuda a llegar a la raíz de un problema y proporciona una orientación de calidad.
Sobre el autor
La Dra. Therese Huston recibió su maestría y su doctorado en psicología cognitiva de la Universidad Carnegie Mellon. Huston fue la directora fundadora del Centro para la excelencia en la enseñanza y el aprendizaje de la Universidad de Seattle. Ha escrito para el New York Times y Harvard Business Review y anteriormente ha dado charlas en Microsoft, Amazon, TEDxStLouis y Harvard Business School. Huston es la autora de Teaching What You Don't Know y How Women Decide.