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Por Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux y Michael Wade
Sinopsis
Alien Thinking (2021) es una guía sencilla para tener grandes ideas. En lugar de simplemente esperar a que llegue la inspiración, presenta cinco habilidades clave que permiten a cualquiera innovar bajo demanda.
¿Qué vas a aprender?
Haz de las grandes ideas un hábito.
Tener buenas ideas es divertido. No hay nada como esa sensación que tienes cuando te llega la inspiración, y de repente te das cuenta de que todo en tu mente ha encajado perfectamente en su lugar. Si solo sucediera con más frecuencia, ¿verdad?
Bueno, ahí es donde entra este resumen. Presenta un plan de cinco pasos diseñado para ayudarte a tener ideas brillantes a voluntad. Combinando anécdotas interesantes del mundo de los negocios con consejos prácticos y fáciles de seguir, este resumen muestra al descubierto los estilos de pensamiento que sustentan todos los saltos creativos.
Al agregarlos a tu repertorio mental, puedes aprender a hacer de la inspiración un hábito.
Aborda los problemas con ojos frescos.
India se enfrentaba a un problema y no resultaba fácil de resolver: al final, todo se reducía a números.
El país estaba usando mucha más agua subterránea de la que podía permitirse. Pero ¿a dónde, exactamente, iba el agua? ¿Y para qué se estaba utilizando? Esa fue la pregunta que se hizo Narayana Peesapaty.
Resultó que la respuesta fue simple. Gracias a los subsidios del gobierno, los agricultores indios pagaron casi nada por la electricidad, lo que significa que no había ninguna razón real para que apagaran sus bombas de agua. Más agua condujo a mayores rendimientos de arroz y el agua era barata, por lo que no tenía mucho sentido para ellos tratar de usar menos.
Entonces, ¿qué se puede hacer con la escasez de agua subterránea? ¿Cómo podría Peesapaty resolver este problema persistente?
Lo que hizo Peesapaty fue mirar el problema de una manera nueva. Se dio cuenta de que la razón clave por la que los agricultores usaban tanta agua era que aumentaba sus rendimientos de arroz.
Cualquier otra persona habría presionado al gobierno para promover cultivos menos exigentes como el mijo, pero no Peesapaty. Reconoció que el mercado había creado este problema y estaba decidido a hacer que el mercado lo resolviera.
Después de nueve años, Peesapaty encontró una forma de convertir el mijo en cubiertos que se podían comer al final de una comida; en lugar de simplemente intentar alentar a los agricultores a cultivar mijo en lugar de arroz, había incentivado activamente el cultivo de mijo mediante el desarrollo de un nuevo producto comercializable.
Lo que distinguió el enfoque de Peesapaty fue la frescura de su visión. Entonces, ¿cómo podemos el resto de nosotros, cuyas percepciones se han visto empañadas por las reuniones semanales y las rutinas diarias, cultivar esta capacidad de prestar una atención nueva y renovada a los problemas existentes?
Hay un par de estrategias. Una de las cosas más importantes que podemos hacer es abordar el problema desde múltiples ángulos. Después de todo, Peesapaty solo llegó a comprender completamente el problema del agua y el arroz de la India cuando viajó, conoció a los agricultores y trató de comprender sus predicamentos.
En una empresa establecida, más que en una nueva empresa, esto podría significar prestar atención a tus clientes más innovadores y "extremos". Los diseñadores de IKEA, inspirados por sus clientes creativos y dedicados, a menudo participan en hackatones de muebles, esforzándose por crear los mejores productos nuevos a partir de piezas existentes.
Los conocimientos que obtienen de estas sesiones son un factor clave en la atención renovada que brindan a las ofertas de IKEA temporada tras temporada.
Alejarse de un problema te permite abordarlo desde una nueva perspectiva.
En 2006, el Dr. Mathias Döpfner, CEO del conglomerado de medios alemán Axel Springer, anunció una nueva visión audaz para su empresa: en una década, quería que los ingresos digitales representaran más del 50% de la facturación total de la empresa.
En ese momento, esto parecía muy inverosímil: las ventas digitales representaban solo un porcentaje de una cifra de los ingresos totales de Axel Springer. Muchos eran comprensiblemente escépticos sobre los planes de Döpfner y el entusiasmo era bajo.
Avanza rápido seis años hasta 2012, y la alta dirección todavía estaba estancada en sus viejas formas de pensar. Entonces, ¿qué se debía hacer? ¿Cómo podría Döpfner inspirar a los ejecutivos y gerentes a ver las cosas desde su punto de vista?
Döpfner se decidió por una solución poco ortodoxa. Podría haber llamado a la alta dirección para dar una conferencia. Pudo haber amenazado su sueldo o contratado nuevos gerentes para ocupar sus lugares. Pero Döpfner eligió un enfoque completamente diferente. Envió a sus principales ejecutivos a un viaje a California.
En Silicon Valley, Döpfner hizo arreglos para que su equipo escogido cuidadosamente se codeara con algunos impulsores y agitadores de industrias jóvenes y emergentes, con la esperanza de que su entusiasmo y flexibilidad inspiraran al equipo de Axel Springer. Su apuesta dio sus frutos.
El viaje fue tan exitoso que se convirtió en una excursión habitual para los altos mandos de la firma. Es más, Döpfner terminó organizando un gran viaje de empresa a San Francisco, en un intento de sacudir el pensamiento de los empleados.
Puede parecer inusual, pero el éxito de este enfoque fue evidente. En diez años, los ingresos digitales representaron el 60% de los ingresos y beneficios de Axel Springer.
Entonces, ¿cuál es la conclusión aquí? Bueno, no todos podemos volar a California cada vez que necesitamos una buena idea. Pero podemos hacer uso de descansos oportunos y bien diseñados para remodelar nuestros marcos de referencia habituales y fomentar la innovación.
Esto no tiene por qué implicar nada más que participar plenamente en los momentos de reflexión que tu agenda ya te brinda. ¿Tienes 30 minutos de tranquilidad en tu traslado matutino? Úsalo para reflexionar sobre un tema en el que normalmente no pensarías en ese contexto; es posible que te sorprendas con las ideas que surjan.
Redescubre el poder de tu imaginación y da rienda suelta a tu creatividad.
De niños, todos poseíamos imaginación en abundancia. En ese entonces, corríamos por nuestros patios traseros durante horas y horas, fingiendo ser astronautas y bomberos, madres y padres, médicos y enfermeras.
Pero sucedió algo. A lo largo de nuestra escolarización, la memorización se volvió más importante que la capacidad de generar nuevas ideas o ejercitar nuestra imaginación, por lo que, con el tiempo, nuestra capacidad para imaginar cosas se debilitó.
Aprendimos que la imaginación era infantil y sin importancia, y dirigimos nuestra atención a otras cosas. Y ahora estamos pagando el precio.
Al menos, ese fue el caso del gigante del papel escandinavo Stora Enso en 2011. Gracias al auge de los medios en línea, la impresión se había visto afectada y la empresa estaba luchando por adaptarse al cambio de circunstancias. Necesitaban imaginar algunas empresas nuevas y emocionantes, pero la empresa estaba perpleja.
Jouko Karvinen, entonces director ejecutivo, se dio cuenta de que el pensamiento de la empresa se había vuelto obsoleto. La sala de juntas era demasiado homogénea y anticuada; necesitaban nuevas ideas y nuevas formas de visualizar el futuro. En resumen, necesitaban imaginación.
Entonces, ¿qué podían hacer? Bueno, Karvinen se puso en contacto con los autores y juntos llegaron a la conclusión de que la alta dirección de la empresa había agotado su potencial imaginativo. Necesitaban traer gente nueva a bordo, necesitaban el Efecto Medici.
El efecto Medici es un término acuñado por el autor y empresario Frans Johansson, para describir la forma en que proliferan las ideas cuando se unen mentes diversas y brillantes. Los Medici eran una familia noble rica y sofisticada en la Italia del Renacimiento, y su mecenazgo de las artes y las ciencias fue un factor clave en la efusión de genio de ese período. En las circunstancias adecuadas, algo similar puede suceder en las organizaciones.
Por eso Stora Enso creó su programa Pathfinder. Formaron un equipo sorprendentemente diverso, eligieron candidatos de todos los niveles de experiencia dentro de la empresa y los pusieron en un viaje de seis semanas a lugares tan diferentes como China, India, América Latina y los EE.UU.
Se les dijo que regresaran no con presentaciones en Powerpoint, sino con nada menos que una revolución. Y de alguna manera lo consiguieron.
El equipo de Pathfinder alentó a los líderes de la empresa a que se inclinaran por la sostenibilidad como un área clave de crecimiento, y sus consejos imaginativos demostraron tener una visión de futuro. En estos días, Stora Enso no es principalmente una empresa de fabricación de papel: es una empresa global de materiales renovables.
Al unir mentes diversas y estimuladas, esta organización anticuada descubrió una nueva vida.
La experimentación es clave para desarrollar ideas innovadoras.
Si alguna vez has viajado en tren por Francia, lo más probable es que hayas sido con una empresa llamada SNCF. Son la empresa gigante que controla los ferrocarriles del país, pero eso no significa que puedan permitirse el lujo de ser complacientes. Por el contrario, en 2014 SNCF se enfrentaba a una situación delicada.
En resumen, los viajes en tren que se ofrecían a los viajeros habían dejado de ser competitivos. Considerada demasiado cara y pasada de moda, la compañía ferroviaria estaba perdiendo clientes en masa debido a vuelos baratos, autobuses interurbanos e incluso viajes compartidos. El futuro de los ferrocarriles de Francia parecía estar fallando.
Fue en este punto que SNCF se acercó a los autores. Se dieron cuenta de que era necesario cambiar algo, pero no sabían por dónde empezar. ¿Cómo podrían revertir sus pérdidas?
El mayor problema al que se enfrentaba SNCF era que se había vuelto lento e hinchado, y ya no podía responder rápidamente a las amenazas y oportunidades del mercado. También había perdido la voluntad y la capacidad de probar cosas nuevas. Simplemente había dejado de experimentar.
Para solucionar este problema, los autores reunieron a los 650 ejecutivos principales del grupo para un evento de dos días y pasaron todo el tiempo promoviendo ideas nuevas y experimentales. Después de recibir comentarios de sus colegas, los ejecutivos tuvieron seis meses para desarrollar y refinar sus ideas en propuestas.
El objetivo principal de este evento no era generar cientos de nuevas ideas. Lo más valioso fue fomentar un espíritu de experimentación en una empresa que lo necesitaba desesperadamente. Y funcionó.
Una nueva idea fue un servicio llamado TGV Max, que se inspiró en los planes de acceso ilimitado que ofrecen las compañías de telefonía celular. Por una tarifa mensual de 79 euros, los jóvenes pueden hacer uso ilimitado de viajes fuera de las horas punta en trenes de alta velocidad.
Entonces, ¿cuál es la lección? Para experimentar, piensa en tantas ideas y planes hipotéticos como puedas, y considárelos todos, pero después de haber consultado a clientes, expertos y hechos simples, prepárate para descartar cualquier idea que no trascienda.
Las ideas innovadoras siempre necesitan protección.
Es fácil imaginar que tener una buena idea es todo lo que se necesitas para tener éxito. Te sientas con tu lápiz y papel, haces una lluvia de ideas, tienes un momento eureka y, ¡listo, eres un éxito de la noche a la mañana!
Desafortunadamente, en el mundo real, las cosas tienden a no funcionar así muy a menudo.
Verás, las ideas son cosas delicadas, a menudo tan delicadas como atrevidas. No se puede simplemente lanzar una idea al mundo sin defensa, en otras palabras, sin la protección de las críticas o el beneficio de una defensa poderosa, y esperar que se las arregle por sí sola. Debes asegurarte de darle una buena oportunidad para que la tomen en serio.
Cuando Bracken Darrell tomó las riendas de Logitech, era muy consciente de las barreras que las ideas innovadoras tienen que superar en las organizaciones establecidas, y se propuso derribar esas barreras por completo.
Llamó a uno de estos obstáculos "la fuerza de la gravedad organizacional". En otras palabras, la fuerza dentro de una empresa que evita que las nuevas ideas tomen vuelo: el poder del status quo.
Para superar esta gravedad asfixiante, Darrell dividió la empresa en 27 unidades comerciales más pequeñas inspiradas en la creación de empresas. Mientras que las ideas pueden tener dificultades para ser escuchadas en empresas anónimas y en expansión, el modelo de startup fomenta la creatividad, la innovación y la toma de iniciativas.
Es más, Darrell hizo todo lo posible por escuchar las ideas de innovadores y disruptores. La gravedad organizacional a menudo se basa en la sensación de los empleados de que sus propuestas serán ignoradas. Sin embargo, no en Logitech; allí, Darrell ha cultivado un entorno en el que los trabajadores saben que se escucharán sus ideas innovadoras. En lugar de erigir barreras a la innovación, Logitech ha abierto las compuertas.
Si no tienes la suerte de trabajar en un entorno tan favorable, todavía hay pasos que puedes tomar para que tus propuestas tengan más posibilidades de lograr una aceptación generalizada. Un truco consiste en enfatizar los factores que vinculan tu idea con el pasado de la organización, así como tus objetivos y valores actuales.
De esa forma, puedes "disfrazar" una idea radical como algo firmemente arraigado en la identidad de la empresa.
Utiliza las técnicas de ALIEN en conjunto para generar grandes ideas en cualquier momento.
Hasta ahora, hemos abordado algunas estrategias para generar e implementar ideas creativas y, al juntarlas todas, obtienes la técnica ALIEN.
¿Por qué ALIEN? Bueno, es un acrónimo. A es para la atención: la capacidad de ver el mundo con ojos nuevos; L es para levitación: alejarse de una situación y abordarla nuevamente desde una perspectiva diferente. I de imaginación, imaginando posibilidades futuras basadas en situaciones actuales.
La experimentación nos da la E; y, finalmente, la N significa navegación, en otras palabras, ayudar a tus preciosas ideas a navegar por un mundo a veces indiferente.
Hemos visto estas técnicas por separado, pero ¿funcionan en conjunto?
El marco ALIEN no es mágico, pero ofrece un conjunto de herramientas que se puede utilizar para generar ideas novedosas en cualquier situación.
Es cierto que quizás no todas tus nuevas propuestas revolucionen el mundo. Pero si practicas el uso de las herramientas que hemos explorado, con el tiempo encontrarás que tienes más ideas, y esas ideas serán de mayor calidad.
Vale la pena tener en cuenta que cada parte del método ALIEN está diseñado para ayudarte a superar los prejuicios existentes y las formas estrechas de pensar. El objetivo no es enseñarte a acceder a algún tipo de reino de otro mundo donde las ideas ingeniosas están listas para elegir; el objetivo es simplemente permitirte redescubrir las habilidades que ya posees, pero que has descuidado en favor de formas más fáciles y mundanas de pensar.
Es posible que te enfrentes a una resistencia interna cuando intentes cambiar tu forma habitual de pensar. Incluso puedes sentir algo de miedo. Eso es natural: si te preocupa fallar, puedes canalizar esa energía para encontrar fallas en tu idea.
El punto es aprovechar tu miedo. En lugar de dejar que te impida actuar según tus ideas, deja que te ayude a perfeccionar tus planes. Haz de cualquier ansiedad o inquietud una herramienta adicional, no un obstáculo adicional.
Resumen
No tienes que esperar a que llegue la inspiración. Al utilizar la técnica ALIEN, puedes interrumpir tu forma de pensar cotidiana, ver más allá de tus puntos ciegos y hacer que tener grandes ideas se sienta como una segunda naturaleza para ti.
Consejos prácticos: aprovecha la tecnología y los datos para superar tus prejuicios.
Los sesgos en nuestra forma de ver el mundo pueden impedirnos identificar problemas, generar soluciones y poner en práctica grandes ideas de manera eficaz. Una forma de superar tus propios puntos ciegos es eliminándote parcialmente de la ecuación. Para hacer esto, confía en datos objetivos y tecnología para formar hipótesis y probar la realidad de tus suposiciones. Es mejor darte cuenta de que te equivocaste cuando los datos no se suman en una etapa temprana, en lugar de meses o años después.
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Sobre los autores
Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux y Michael Wade son profesores de innovación y estrategia en el Instituto de Desarrollo Gerencial de Suiza. Juntos, han colaborado con docenas de corporaciones, empresas emergentes y agencias estatales, ayudándolas a generar e implementar las ideas que necesitan para tener éxito.