Pro

Radical Product Thinking: La nueva mentalidad para innovar de forma más inteligente

13 minutos



Por R. Dutt

Escucha este libro

Compra este libro

Sinópsis

Radical Product Thinking (2021) establece un enfoque paso a paso para desarrollar productos innovadores. Apuntando a los enfoques basados ​​en iteraciones para el desarrollo de productos que se han vuelto populares en los últimos años, proporciona una alternativa inspiradora basada en la visión. 

¿Qué vas a aprender?

Un enfoque radicalmente nuevo para el desarrollo de productos.

¿Cómo se crea un producto visionario como el iPhone? 

Bueno, ayuda ser un genio igualmente visionario como Steve Jobs. Algunas personas simplemente han sido bendecidas con una comprensión intuitiva de cómo convertir ideas que cambian el juego en realidades. 

Pero, ¿qué pasa con el resto de nosotros? Necesitamos un enfoque más deliberado y sistemático. Ingresa a Radical Product Thinking , o RPT, un método paso a paso para visualizar, construir y entregar productos innovadores impulsados ​​por la visión que tienen un impacto positivo en el mundo. 

En este resumen aprenderás

  • por qué la historia de éxito de Twitter no es un modelo que debas intentar emular;
  • por qué tu estrategia comercial debe centrarse en los verdaderos puntos débiles de las personas; y
  • por qué podrías estar midiendo los aspectos incorrectos de tu producto.

Un enfoque basado en iteraciones para el desarrollo de productos rara vez conduce a productos revolucionarios.

Érase una vez, en 2005, para ser exactos, había una pequeña empresa de nueva creación llamada Odeo. Estaban ocupados trabajando en su producto, cuando, un día, recibieron una noticia terrible: Apple estaba a punto de lanzar una nueva aplicación llamada iTunes, que incluiría una plataforma de podcasting incorporada. 

¿El problema? El producto de Odeo también era una plataforma de podcasting. Seguramente no podrían competir con un gigante tecnológico como Apple. Los fundadores sabían que tenían que girar, por lo que pidieron sugerencias a sus empleados. 

Uno de ellos tuvo una idea prometedora: un servicio que permitiría a los usuarios compartir actualizaciones de tu estatus. La idea pasó por múltiples iteraciones, hasta que finalmente se convirtió en una plataforma de microblogging. El nombre del empleado era Jack Dorsey y la plataforma se llamaba Twitter. 

¿Quieres seguir su ejemplo e iterar tu propio camino hacia la próxima gran empresa? Bueno, piénsalo de nuevo.

Animado por historias de éxito como Twitter, la “iteración” se ha convertido en el nombre del juego para muchos desarrolladores de productos en los últimos años. Con un enfoque basado en iteraciones para el desarrollo de productos, no comienzas con una visión clara de lo que quieres que sea tu producto. En su lugar, simplemente tomas lo que ya tienes, intentas mejorarlo y creas nuevas versiones o iteraciones. Luego, sigues iterando hasta que te encuentras con un ganador, cualquier cosa que te ayude a lograr tus objetivos inmediatos, como capturar participación de mercado. 

Si tienes mucha suerte, terminas con el próximo Twitter. Pero más a menudo, terminas con un producto mediocre como el Chevy Bolt, el automóvil eléctrico insignia de GM. 

Ahora, no hay nada terrible en este vehículo. Tampoco hay nada innovador. Y eso se debe a que, al desarrollarlo, GM no tenía una visión clara de lo que querían construir. Simplemente querían llevar al mercado un automóvil eléctrico comercialmente viable de la manera más rápida y económica posible, para competir con Tesla. 

Con ese objetivo en mente, adoptaron un enfoque basado en iteraciones. Por ejemplo, en lugar de diseñar un chasis nuevo, tomaron prestado el que ya tenían en su Chevy Spark de gasolina y lo construyeron encima. 

¿El resultado? Una evolución electrificada de un automóvil viejo, en lugar de una revolución electrizante en la industria del automóvil, como la que Tesla ha estado liderando con su pionero Model 3. 

Un enfoque basado en la visión para el desarrollo de productos proporciona una mejor alternativa a la iteración.

¿Qué hace que el Tesla Model 3 sea revolucionario? 

Bueno, ante todo, es la visión detrás del producto. A diferencia de GM, Tesla no solo quería llevar un vehículo eléctrico al mercado. Querían construir un automóvil que acelerara la transición del mundo lejos de los combustibles fósiles. ¿Cómo? Al permitir que los conductores se vuelvan eléctricos sin comprometer el rendimiento ni gastar mucho dinero. 

Pero no solo escribieron una declaración de visión vaga, la pegaron en su sitio web y la olvidaron rápidamente. En cambio, se aseguraron de que su visión informara cada decisión e innovación que tomaron mientras desarrollaban el Model 3. 

Al hacerlo, adoptaron un enfoque basado en la visión para el desarrollo de productos. Este fue el secreto de su éxito, y también podría ser el tuyo. 

El problema con un enfoque basado en iteraciones es que sin una visión, todo lo que te queda son objetivos comerciales a corto plazo mediante los cuales evaluar cada nueva iteración. Estos objetivos a menudo se cuantifican como indicadores clave de rendimiento, o KPI, como los ingresos y el número de usuarios, que luego te obsesionas por impulsar. 

Pero esto puede llevarte a perder de vista lo que es importante. Digamos que la última versión de tu sitio web aumenta el tiempo que las personas dedican a él, una métrica común de participación del cliente. ¡Excelente! O tal vez no. Quizás tu objetivo debería ser permitir que tus clientes se ocupen de sus negocios y salgan del sitio lo más rápido posible.

Una mentalidad a corto plazo y sin visión también puede llevar a tomar atajos. Si solo deseas capturar participación de mercado a bajo precio, ¿por qué no arrojar un automóvil eléctrico encima del chasis de un automóvil viejo que funciona con gasolina, como lo hizo GM? 

Por el contrario, Tesla construyó el Model 3 desde cero, sin perder de vista el premio en cada paso del proceso de desarrollo. Con cada componente del automóvil, se preguntaron: "¿Cómo podemos maximizar la eficiencia de esta pieza para que contribuya a nuestro objetivo de lograr tanto un alto rendimiento como una asequibilidad?" 

Esto llevó a una gran cantidad de innovaciones de vanguardia que funcionaron juntas como un todo unificado e impulsado por la visión, como un solo sistema de enfriamiento para todo el automóvil, en lugar de sistemas separados para la batería, el motor, la cabina, etc., como en otros vehículos eléctricos. Así es como convirtieron su visión en una realidad revolucionaria.

Para crear una visión clara y convincente, hazlo centrado en el problema, concreto y significativo.

Sin una visión, tu producto es como un automóvil sin destino. Claro, puedes hacerlo más rápido repitiéndolo, pero ¿de qué sirve si no estás seguro de adónde quieres ir? Podrías terminar acelerando por el camino equivocado. 

Los atajos y la fijación de KPI son solo dos de los callejones sin salida que puedes encontrar. También podrías caer en la trampa de pasar sin rumbo fijo de una idea a medio hacer a otra. O puedes dejar que tu producto se atasque o se desvíe de su curso con funciones complementarias extrañas, solo para satisfacer los caprichos de clientes individuales, inversores o miembros de la junta. 

Frente a estas tentaciones, no puedes concentrarte en tu visión, porque en primer lugar no tienes una. Y eso nos lleva al paso uno del enfoque basado en la visión de RPT para el desarrollo de productos: crear una visión. 

Muchas empresas tienen declaraciones de visión, pero la mayoría no responde a algunas preguntas cruciales. 

Para empezar, ¿qué problema quieres que tu producto resuelva para el mundo? Las palabras cruciales aquí son "para el mundo". No te concentres en lo que quieres lograr por ti mismo, como convertirte en una empresa de mil millones de dólares o en el líder de tu industria. Concéntrate en el cambio que deseas crear para otras personas. 

Por ejemplo, el productor indio de alimentos y bienes de consumo Lijjat no solo quiere vender muchos papadams, las deliciosas galletas de lentejas por las que son famosos. Quieren ayudar a resolver los problemas socioeconómicos que enfrentan las mujeres empobrecidas en la India brindándoles una forma sostenible de ganarse la vida dignamente y volverse financieramente independientes. 

Esa es una visión tanto concreta como significativa. Se centra en un objetivo noble, lo que lo hace significativo para cualquiera que se involucre con la empresa. Pero no es solo un mensaje vago y edificante, como "empoderar a las mujeres". Es una descripción concreta de un cambio específico que Lijjat quiere crear para un grupo específico de personas que enfrentan un conjunto específico de problemas. 

¿A quién, exactamente, estás tratando de ayudar? ¿Cuál es exactamente la solución que les brindará tu producto? ¿Y por qué es eso significativo para ti y las personas cuyas vidas deseas afectar? Estas son las preguntas que debes responder.

Conoce los verdaderos puntos débiles de las personas para conocer el diseño, las capacidades y la logística que tu producto necesita para tener éxito.

Una vez que tengas una visión clara y convincente, verás tu producto bajo una luz completamente nueva. Ya no es solo un coche eléctrico, un papadam o lo que sea. Es un mecanismo para crear el cambio que deseas ver en el mundo.

La pregunta entonces es, ¿cómo se pone en movimiento ese mecanismo? Bueno, necesitas crear una estrategia: el siguiente paso del enfoque RPT para el desarrollo de productos. 

RPT tiene un ingenioso mnemónico para recordar los componentes principales de una estrategia ganadora basada en la visión: RDCL, pronunciado "radical". Significa: puntos de dolor reales , diseño , capacidades y logística. Junta estos ingredientes y estarás listo para poner en práctica tu visión. 

En 1959, Lijjat comenzó como un equipo de siete personas desplegando papadams en una terraza. Hoy emplean a más de 45.000 mujeres. Una de las claves de ese éxito ha sido conocer los verdaderos puntos débiles de las mujeres empobrecidas en India. 

Estas mujeres viven en una sociedad profundamente patriarcal, donde tienen poco control sobre los ingresos de su hogar, cargan con la carga de ser las principales cuidadoras de sus familias y carecen de acceso a la educación formal y las oportunidades profesionales tradicionales. 

Al diseñar el modelo operativo de la empresa, Lijjat tuvo en cuenta los verdaderos puntos débiles de las mujeres. Sabían que ofrecerles trabajo en una fábrica de papadam no les ayudaría, porque no podían simplemente abandonar sus responsabilidades en casa. 

Entonces, en cambio, les dejaron trabajar desde casa, lo que les permitió seguir cuidando a sus hijos y padres ancianos. También les pagaban al final de cada jornada laboral, para que pudieran influir en el gasto doméstico diario de sus familias. 

Al igual que Lijjat, debes diseñar tu producto para abordar los verdaderos puntos débiles de las personas a las que deseas servir. Una vez que hayas hecho eso, tendrás que descubrir las capacidades que necesitas aprovechar para darle vida a ese diseño. Estos pueden ser recursos tangibles o intangibles. Por ejemplo, Netflix necesita datos de audiencia para impulsar su algoritmo de recomendación, y Airbnb necesita la confianza de la gente para que puedan alquilar sus apartamentos a extraños. 

Finalmente, no olvides la logística: ¿Cómo venderás, entregarás y brindarás servicio para tu producto? Esto entra en los detalles esenciales de tu modelo de negocio.

Para tener éxito sin perder de vista tu visión, recuerda tus prioridades.

Así que ahora tienes tu estrategia. Esto te brinda una visión general a vista de pájaro de cómo vas a lograr tu visión.

Pero todo parece tan simple desde lo alto. Una vez que te acercas al suelo, el mundo parece un lugar mucho más complicado. Eso es especialmente cierto en el ámbito empresarial, donde te enfrentas a todo tipo de decisiones difíciles, compensaciones y presiones a diario. 

¿Cómo navegas por este terreno accidentado de una manera impulsada por la visión? De eso se trata el siguiente paso del enfoque RTP. 

Como tomador de decisiones en una empresa impulsada por la visión, tienes dos prioridades principales al final del día: avanzar hacia tu visión y sobrevivir como negocio. Cada elección que hagas se ajustará bien o mal a tu visión, y mitigará o aumentará los riesgos para la supervivencia de tu empresa. 

Eso lleva a cuatro posibilidades, que se pueden imaginar como cuatro cuadrantes en tu espacio de toma de decisiones. Puedes tomar una decisión que cumpla con ambos imperativos: un buen ajuste de la visión que también mitigue el riesgo. Ese es el cuadrante ideal. Por el contrario, puedes tomar una decisión que no sirva a ningún imperativo: un mal ajuste de la visión que también aumenta el riesgo. Ese es el cuadrante de peligro . 

Estas dos primeras posibilidades son obvias. En términos generales, debes adoptar las opciones en el cuadrante ideal y evitar las opciones en el cuadrante de peligro. 

Las siguientes dos posibilidades son donde las cosas se ponen complicadas. Puedes tomar una decisión que se adapte bien a la vista, pero que aumente el riesgo. Este es el cuadrante en el que estás invirtiendo en la visión. Por ejemplo, invertir dinero en I + D es un gasto que afecta negativamente tus resultados a corto plazo, pero podría brindarte la tecnología que necesitas para lograr tus objetivos a largo plazo. 

Finalmente, puedes tomar una decisión que no se adapte bien a la vista, pero que disminuya el riesgo. Por ejemplo, tal vez podrías emprender un proyecto que sea irrelevante para tu visión, pero que te permitiría obtener la financiación que tanto necesitas. 

A veces tienes que hacer cosas así. Solo ten claro lo que estás haciendo: restar tiempo y recursos a tu visión. Al hacerlo, estás entrando en el cuadrante en el que estás acumulando una deuda de visión. Eso está bien, siempre que no acumules demasiada deuda y no esperes demasiado para pagarla invirtiendo en tu visión. 

Dicho esto, debes evitar acumular deuda de visión tanto como sea posible, y debes priorizar más a menudo invertir en tu visión que mitigar el riesgo.

Al probar e iterar tu producto, asegúrate de medir las cosas correctas.

Con tu visión, estrategia y prioridades de toma de decisiones establecidas, ahora estás listo para ponerte manos a la obra con el desarrollo de tu producto. Según la sabiduría convencional, tu próximo paso sería probar tu producto en el mercado, ver cómo responden los clientes e iterar en consecuencia. 

Pero la historia de una aplicación llamada Nack ilustra el peligro de este enfoque. La visión detrás de la aplicación era permitir a las personas practicar la tradición italiana del café suspendido, donde vas a una cafetería y compras dos cafés: uno para ti y otro para un extraño. 

Siguiendo la sabiduría convencional, Paul Haun, el fundador de Nack, siguió de cerca las métricas de uso de su aplicación y siguió repitiéndola en función de lo que impulsó los números. Todo parecía ir muy bien, hasta que, un día, Haun hizo un descubrimiento terrible. 

La cantidad de usuarios diarios de Nack estaba creciendo, al igual que la cantidad de tiempo que los usuarios pasaban en la aplicación. Este es el tipo de métricas que los desarrolladores de aplicaciones suelen valorar, por lo que Haun estaba encantado, hasta que se dio cuenta de que la mayoría de las personas solo usaban la aplicación para obtener café gratis.

No estaban usando a Nack con el espíritu previsto, que no solo era recibir un acto de bondad al azar, sino devolverlo a otra persona. Obtienes un café gratis y luego compras uno para otra persona, quien luego repite la entrega de regalos para una tercera persona, y así sucesivamente. Así es como se supone que funciona.

¿La moral? Sí, debes probar y medir las respuestas de las personas a tu producto e iterarlo en consecuencia. Pero asegúrate de elegir las métricas correctas, cosas que miden si estás progresando hacia el logro de tu visión. 

Para Nack, la métrica clave no era cuántas personas usaban la aplicación, sino cuántas regalaban café a otras personas. Una vez que se dieron cuenta de que estos números eran bajos, iteraron la aplicación para abordar el problema. En la nueva versión de Nack, los usuarios recibieron dos cafés gratis cuando recibieron un regalo: uno para ellos y otro para dárselo a otra persona. De esta manera, la aplicación les enseñó a entrar en el espíritu de dar regalos. 

Pronto, un porcentaje sustancial de usuarios gastaba dinero para comprar café para otras personas.

Crea una cultura empresarial impulsada por la visión haciendo hincapié en el trabajo significativo impulsado por la visión.

Ahora has visto cómo adoptar un enfoque basado en la visión con cuatro de los cinco pasos del enfoque RTP para el desarrollo de productos. Pero asumiendo que eres un líder o empleado de una empresa que involucra a otras personas, no es suficiente que estés impulsado por la visión. Todos los demás también deben estar impulsados ​​por la visión. Y eso nos lleva al paso final del enfoque RPT: crear una cultura empresarial impulsada por la visión. 

Últimamente, la “cultura de la empresa” se ha convertido en una vaga frase de moda. Para hacerlo más concreto, considéralo como la suma total de las experiencias de trabajo de todos en tu empresa. Estas experiencias pueden dividirse en cuatro cuadrantes, en función de si tu trabajo es satisfactorio o urgente. 

El primer cuadrante y el más importante es el trabajo significativo. 

El trabajo significativo incluye cualquier tarea que se sienta satisfactoria, pero que no sea urgente. Contribuye a un propósito más amplio, como lograr la visión a largo plazo de tu empresa. Pero no es urgente. La supervivencia y el crecimiento a corto plazo de tu empresa no están en juego. Para permitir que todos se sientan impulsados ​​por la misión, debes asegurarte de que la mayor cantidad de trabajo recaiga en este cuadrante. 

En segundo lugar, está el cuadrante del heroísmo. Este es un trabajo que se siente satisfactorio, pero también urgente. Aquí, estás haciendo algo que importa, pero lo estás haciendo bajo presión de tiempo. Luchar para solucionar un problema crítico y urgente del cliente es un ejemplo. Este tipo de trabajo puede resultar emocionante en breves ráfagas, pero se vuelve agotador después de un tiempo. Para evitar el agotamiento, debes mantenerlo dentro de límites razonables. 

En tercer lugar, está el cuadrante de cactus organizativo. Este es un trabajo tedioso pero que debe hacerse, como llenar formularios administrativos. Gran parte de este trabajo puede y debe minimizarse para permitir que las personas se concentren en un trabajo significativo. 

Finalmente, está el cuadrante de chupar almas, donde estás haciendo cosas que no son ni satisfactorias ni necesarias. Ejemplos de esto incluyen sentarse en reuniones en las que tienes que morderte la lengua, porque no puedes estar en desacuerdo sin temor a represalias. Estas experiencias deben eliminarse tanto como sea posible. 

¿Cómo se crea una cultura empresarial que se ajuste a este patrón? Bueno, piensa en tu cultura como un producto y utiliza el enfoque RTP. Crea una visión clara y convincente de la cultura que deseas tener. Luego, diseña una estrategia RDCL para lograr esa visión. Por último, pero no menos importante, toma decisiones acertadas y recopila medidas significativas de tus resultados mediante el uso de métricas y prioridades impulsadas por la visión.

Resumen final

El mensaje clave en este resumen:

No hay nada intrínsecamente malo con la iteración per se. Por el contrario, ¡deberías esforzarte por crear versiones nuevas y mejoradas de tu producto! Donde la iteración se vuelve problemática es cuando se convierte en la característica definitoria del desarrollo de productos, en lugar de una herramienta poderosa al servicio de una visión más amplia. Una visión clara y convincente debe impulsar cada etapa del proceso de desarrollo de tu producto, incluido el diseño de tu estrategia, métricas y cultura empresarial.

-

Sobre el autor

R. Dutt es emprendedor, asesor de pensamiento de productos en la Autoridad Monetaria de Singapur e instructor de emprendimiento en la Escuela de Negocios D'Amore-McKim de Northeastern University. Fue cofundadora de Lobby7 y Likelii, y ha trabajado en puestos clave en Starent Networks y Allant. El pensamiento radical del producto es su primer libro.


Contenido exclusivo para suscriptores

Para acceder a todo nuestro contenido suscríbete a tu prueba de 15 días.