Resumen: La corta permanencia de los directores de marketing (CMO) se debe a su incapacidad para vincular sus métricas con los resultados financieros que preocupan a los directores de finanzas (CFO). Esto posiciona al marketing como un centro de costo. La solución es una alianza estratégica donde ambos roles se apropian de la medición del rendimiento. El cambio cultural implica pasar de justificar acciones pasadas a pronosticar resultados futuros con rangos de confianza. Al adoptar un lenguaje compartido de riesgo y previsión, y realizar revisiones conjuntas, el marketing se transforma en un motor de crecimiento predecible, fortaleciendo la confianza y el impacto del CMO.
Los directores de marketing (CMO) se cuentan entre los ejecutivos con menor permanencia en la alta dirección. La causa no suele ser su incompetencia en la disciplina, sino su dificultad para conectar el impacto de sus acciones con los resultados de negocio que realmente importan al equipo financiero y directivo.
La presión sobre los CMO para incrementar los ingresos y mejorar la eficiencia es inmensa. El problema radica en que muchos de sus indicadores de gestión (KPI) tradicionales —alcance, impresiones, tasas de interacción— son útiles para los especialistas en marketing, pero no se traducen directamente en resultados empresariales. Los directores de finanzas (CFO), el director general y el consejo de administración se preocupan por los beneficios, la estabilidad de las previsiones y la asignación de capital. Su pregunta es directa: si invertimos 2 millones de dólares adicionales en marketing el próximo trimestre, ¿qué ingresos incrementales podemos esperar y con qué grado de certeza?
Cuando un CMO no puede responder a esta pregunta con claridad, se generan expectativas desalineadas y presupuestos infrautilizados. Peor aún, la dirección empieza a percibir el marketing como un centro de costo en lugar de un motor de crecimiento. Esta dinámica es un patrón recurrente: las organizaciones que logran alinear sus áreas de marketing y finanzas en torno a la medición del rendimiento no solo invierten con más inteligencia, sino que eliminan gastos innecesarios de forma sustancial. La solución es que el CMO y el CFO se apropien conjuntamente de la agenda de medición.
La brecha entre ambos roles nace de presiones contrapuestas. El CFO necesita resultados inmediatos y medibles, con un enfoque en la rentabilidad del próximo trimestre. El CMO, por su parte, debe equilibrar el rendimiento a corto plazo con la construcción de valor de marca a largo plazo. Esto a menudo convierte la medición en un ejercicio retrospectivo —demostrar que las campañas pasadas funcionaron— en lugar de una herramienta prospectiva.
Este ciclo de desconfianza se profundiza cuando las previsiones optimistas de marketing fallan trimestre tras trimestre, erosionando la confianza de finanzas. Romperlo no requiere modelos de atribución más sofisticados, sino reconocer que ambos directivos desean lo mismo: un crecimiento predecible y rentable. La clave es un cambio de mentalidad fundamental. La pregunta debe dejar de ser «¿Qué funcionó?» para convertirse en «¿Qué debemos hacer ahora y qué tan seguros estamos?».
Cuando la alianza tiene éxito, el marketing empieza a hablar el idioma de las finanzas: el de los sistemas, las previsiones y el retorno de la inversión incremental. Un CMO eficaz no presenta estimaciones puntuales («La televisión lineal genera un ROI de 3,1x»), sino rangos de confianza («Prevemos que la televisión lineal genere un ROI de entre 2,2x y 3,8x, según los datos actuales»).
Las empresas más exitosas implementan tres cambios culturales clave:
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Cambian la pregunta fundamental. Enfocan cada conversación sobre medición en la acción futura y la incertidumbre, no en la justificación del pasado y una falsa certeza.
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Establecen un lenguaje compartido. Adoptan términos como «incertidumbre», «previsión» y «riesgo». Esto permite discutir rangos de resultados y niveles de confianza, algo que los CFO entienden y valoran.
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Implementan revisiones conjuntas. Marketing y finanzas participan en reuniones periódicas para analizar experimentos, revisar los aprendizajes y planificar las próximas grandes apuestas estratégicas.
Gigantes como McDonald's ya han adoptado este enfoque. En su estrategia de crecimiento Accelerating the Arches, la alineación CFO-CMO es un pilar fundamental. Ian Borden, su director financiero global, afirmó: «Nuestros equipos financieros y de marketing trabajan como verdaderos socios, asegurando que cada dólar de marketing sea una inversión con retornos medibles». AT&T dio pasos similares, contratando a un CFO con amplia experiencia en la industria de los medios para fortalecer el diálogo con su CMO.
Si estas corporaciones globales ven un valor inmenso en cerrar la brecha entre marketing y finanzas, también pueden hacerlo las marcas más nuevas con equipos más pequeños. El resultado final es una transformación del marketing, que pasa de ser un área táctica bajo escrutinio a un socio estratégico en la creación de valor. Y para los directores de marketing, esto se traduce en algo muy valioso: la capacidad de permanecer en su puesto el tiempo suficiente para generar un impacto duradero.