En el mundo corporativo, la intuición ha sido históricamente subestimada, asociada con la impulsividad o la emoción. Sin embargo, los CEOs más exitosos del mundo han aprendido a verla de otra forma: como una herramienta poderosa y entrenable para navegar entornos ambiguos donde el análisis racional no alcanza.
En medio de un entorno empresarial marcado por la hiperincertidumbre y la inmediatez, muchos líderes sienten una presión creciente por actuar rápidamente. Sin embargo, responder con soluciones inmediatas puede traer consecuencias imprevistas y perjudiciales a largo plazo, advierte Amy Edmondson, profesora de Harvard Business School. Su llamado es claro: tomarse el tiempo para pensar sistémicamente y entender cómo cada decisión afecta el conjunto de la organización.
En la era actual, donde las empresas buscan constantemente insights concretos para guiar sus estrategias, la toma de decisiones basada en datos se ha convertido en una prioridad clave. Sin embargo, un enfoque erróneo al interpretar los datos puede llevar a consecuencias negativas. Los profesores Michael Luca, de la Johns Hopkins Carey Business School, y Amy Edmondson, de la Harvard Business School, desarrollaron un marco estratégico para utilizar mejor los datos y evitar las trampas comunes que enfrentan las organizaciones modernas.
En un entorno empresarial marcado por la incertidumbre económica y la presión sobre los márgenes, los CFO están en una posición única para liderar programas de transformación de costos. Al iniciar por la función financiera, que controlan directamente, no solo logran ahorros inmediatos, sino que también establecen un modelo para el resto de la organización.
Dentro de seis décadas, el mundo será irreconocible comparado con el presente, tal como lo fue en 1965 respecto a hoy. Según Humayun Tai, tres fuerzas principales moldearán el futuro: la adaptación climática, los cambios demográficos y la innovación tecnológica transformadora. Estas dinámicas ya están en marcha y afectarán profundamente tanto a las personas como a las empresas.
La aceleración del desarrollo en inteligencia artificial (IA), desde sistemas estrechos hasta modelos generativos y agentes autónomos (agentic AI), plantea un desafío ético y operativo sin precedentes. La complejidad del panorama de riesgos se incrementa con cada nuevo avance, exigiendo que las organizaciones adapten sus programas de gestión de riesgos de forma proporcional.
Las grandes tecnológicas han apostado decididamente por la energía nuclear como respuesta al creciente consumo energético impulsado por la inteligencia artificial generativa. Microsoft, Meta, Amazon y Google están firmando contratos multimillonarios y a largo plazo con proveedores nucleares. Esta tendencia no solo representa un giro energético, sino también una transformación en la gestión estratégica del tiempo.
En tiempos de guerras comerciales, las decisiones a mediano plazo se vuelven casi imposibles. Las empresas deben recurrir a estrategias ágiles y bien pensadas para sostener sus operaciones y mantener la moral del equipo. Con base en entrevistas a líderes de cadenas de suministro de más de una docena de fabricantes y minoristas de distintos países, los expertos Remko Van Hoek, Rodney Thomas y Stephanie Thomas presentan seis tácticas eficaces.
Pocas relaciones en el mundo corporativo son tan consecuentes —y tan delicadas— como la que existe entre un CEO y su Consejo de Administración. El éxito o fracaso de un líder a menudo depende de su habilidad para navegar la tensión inherente a esta dinámica: la necesidad de transparencia e influencia del Consejo frente al deseo de autonomía del CEO. La sabiduría convencional insiste en que la solución es una comunicación abierta y constante. Sin embargo, una nueva perspectiva, basada en una profunda investigación, revela que el secreto no reside en el volumen de las interacciones, sino en su timing y estructura. No es el "cuánto", sino el "cuándo" y el "cómo" lo que define el éxito de esta alianza crucial.
El plan de negocios para 2025, esa obra de arte estratégica que presentó con orgullo hace unos meses, hoy parece obsoleto. La combinación de tensiones comerciales, una confianza del consumidor debilitada y expectativas de inflación al alza ha convertido sus proyecciones financieras en un ejercicio de futurología inútil. Los planes de inversión, contratación y marketing están en pausa, a la espera de una claridad que no parece llegar.
En el dinámico mundo empresarial, la asociación de ideas es un ejercicio revelador. Si decimos "campeones", pensamos en éxito; si decimos "ciclistas", quizás en disciplina. Pero, ¿qué imagen evoca la frase "proyecto de TI"? Para muchos, lamentablemente, la respuesta es "fracaso". Esta percepción, lejos de ser un mero prejuicio, se sustenta en una realidad preocupante: una cantidad significativa de iniciativas tecnológicas no cumplen sus promesas, exceden presupuestos y se extienden más allá de los plazos previstos. Un reciente estudio de Bent Flyvbjerg de la Universidad de Oxford arroja luz sobre esta problemática endémica y ofrece perspectivas cruciales para revertir la tendencia.
En el competitivo y vertiginoso mundo empresarial, la selección de un nuevo CEO es, sin duda, una de las decisiones más críticas que enfrenta cualquier junta directiva. Tradicionalmente, este proceso se ha apoyado en gran medida en el análisis de datos retrospectivos: los logros pasados, la trayectoria profesional y las referencias de anteriores empleadores. Sin embargo, en una era definida por la disrupción constante y la incertidumbre, confiar únicamente en el espejo retrovisor para predecir el éxito futuro puede conducir a decisiones subóptimas, e incluso perjudiciales para la organización.
El aprendizaje de un nuevo idioma evoca, para muchos, recuerdos de tediosas conjugaciones verbales y listas de vocabulario olvidadas poco después del examen final. Menos del 20% retiene conocimientos significativos tras cinco años de estudio formal. ¿La razón? Aprender es difícil, y mantener la fluidez sin práctica constante, aún más. Pero, ¿y si fuera divertido? ¿Si las lecciones se esperaran con ansia? Esta es la premisa sobre la que Duolingo ha construido un imperio EdTech valorado en miles de millones de dólares.
La escalada de tensiones comerciales entre Estados Unidos y China ha capturado la atención mundial, obligando a muchas empresas a reconsiderar su dependencia de los bienes chinos y su acceso a ese vasto mercado. Con señales intermitentes de posibles acuerdos y reducciones arancelarias, algunos líderes empresariales podrían esperar un retorno a la normalidad. Sin embargo, ¿qué pasaría si centrarse excesivamente en la "guerra comercial" fuera un error estratégico? ¿Y si la verdadera lucha de poder económico se estuviera librando en un frente distinto y más profundo? Para comprender el momento actual y lo que vendrá, es crucial mirar más allá de los aranceles y analizar la estrategia económica fundamental y a largo plazo de China.
Taylor Swift no solo ha dominado la industria musical, sino que también ha demostrado un dominio impresionante del mundo de los negocios. Desde sus inicios como joven cantautora hasta convertirse en una de las artistas más influyentes del planeta, Swift ha combinado talento creativo con visión empresarial, innovación, marketing inteligente y una conexión inquebrantable con su audiencia. Kevin Evers, editor de Harvard Business Review y autor del libro There’s Nothing Like This: The Strategic Genius of Taylor Swift, explora cómo su trayectoria ofrece lecciones valiosas para líderes, marcas y profesionales.
Resumen: A 50 años de su icónico artículo, Henry Mintzberg sigue desafiando la forma en que entendemos la gestión. Su enfoque enfatiza la importancia de comprender la estructura de las organizaciones, evitar la gestión a distancia y fomentar un management basado en la realidad, no en la teoría. La obsesión por el liderazgo ha debilitado la gestión efectiva, y la clave del éxito está en conectar con la operación real del negocio y elegir a los gerentes adecuados.
En su cuento The Evitable Conflict, publicado hace 75 años, Isaac Asimov imaginó un mundo en el que las máquinas administraban industrias enteras. Hoy, los avances en inteligencia artificial (IA) han demostrado que las máquinas pueden superar a los humanos en diversas tareas cognitivas. Un experimento de la Universidad de Cambridge reveló que los modelos de lenguaje avanzado (LLMs) pueden superar a los humanos en diseño de productos, control de costos e inteligencia de mercado.
La velocidad en los negocios suele tener mala reputación, y en muchos casos, de forma merecida. Los ejemplos de Boeing, FTX o Quibi muestran cómo la rapidez excesiva puede llevar al fracaso. A menudo, el enfoque de "moverse rápido y romper cosas" de Silicon Valley sugiere un falso dilema: o avanzamos o cuidamos a las personas, pero no ambas. Sin embargo, la experiencia de líderes exitosos demuestra que se puede resolver problemas rápidamente sin sacrificar el bienestar de clientes, empleados y accionistas.
La inteligencia artificial (IA) está revolucionando el mundo empresarial, pero solo el 26% de las organizaciones han desarrollado productos de IA funcionales y apenas el 4% ha obtenido retornos significativos de sus inversiones, según un estudio de 2024. Para alcanzar el éxito, las empresas deben adoptar un enfoque equilibrado, siendo radicalmente optimistas sobre el potencial de la IA sin descuidar sus riesgos.
En 2021, el CEO promedio de las 350 principales empresas de EE. UU. ganó 27,8 millones de dólares, un incremento del 1.460% desde 1978, mientras que el salario promedio de los trabajadores apenas creció un 18,1%. Esta desigualdad salarial extrema no solo genera descontento, sino que también puede motivar a los empleados a denunciar irregularidades dentro de la organización, un fenómeno conocido como whistleblowing.
En 2025, las empresas enfrentarán un entorno empresarial volátil marcado por escasez de talento, avances tecnológicos rápidos y fatiga del cambio en la fuerza laboral. Según un estudio de Gartner, los líderes empresariales deberán enfrentar tres desafíos clave:
El mundo de las startups es altamente competitivo y volátil. Aunque los fundadores y los inversores trabajan arduamente para garantizar el éxito de sus proyectos, la realidad es que el fracaso es inevitable. Según datos recientes, los fracasos de startups en EE.UU. han aumentado un 60% en el último año.
La mayoría de las personas asumen que los líderes toman decisiones basadas en su experiencia, casi como un reflejo automático. Sin embargo, Carol Kauffman argumenta que este enfoque puede ser riesgoso, especialmente en situaciones de alta presión. En su libro Real-Time Leadership: Find Your Winning Moves When the Stakes Are High, explica cómo los líderes pueden ampliar su visión, evitar trampas mentales y adaptarse dinámicamente a cada problema.
Los gerentes expatriados son clave para que las empresas multinacionales (EMN) implementen estrategias y alcancen el éxito en mercados globales. Su tarea de equilibrar objetivos corporativos con necesidades locales es crucial, pero los altos índices de rotación y asignaciones incompletas representan un reto constante y costoso. Aunque tradicionalmente se cree que la selección de expatriados con experiencia internacional y alta inteligencia cultural garantiza el éxito, la investigación revela que el verdadero factor determinante es la estructura organizacional que los respalda.
